Tulip: Det hele starter med kundeindsigt

Dybe, detaljerede og regelmæssige målinger af kundebehov skal danne basis for den løbende udvikling af alle parametre i værdikæden som salg, innovation, supply chain drift etc., lyder det fra Jørgen Skaarup, Vice President for supply chain og produktion i Tulip.

Jørgen Skaarup

Billedtekst: Jørgen Skaarup, Supply Chain direktør, Tulip

Den kundecentrerede værdikæde starter med målinger. Kundeorientering forudsætter, at man lader sig måle og veje på alle ledder og kanter hos kunderne. Og det skal ske løbende, så man hele tiden kan tjekke om, man er på rette vej, og om de tiltag, man søsætter, skaber de rette effekter. Sådan lyder det fra Jørgen Skaarup, der står i spidsen for en af de store leverandører af fødevarer til den danske, nordiske og europæiske dagligvarehandel, nemlig Tulip.

”I Tulip har vi valgt at lægge målingerne hos vores danske og svenske kunder ud til tredjepart. Tredjeparten måler hvert år vores kunders tilfredshed på en lang række dimensioner. Det er vigtigt for os at få regelmæssige målinger og få dybde og mange detaljer med i målingerne”, fortæller han og tilføjer:

”Udviklingen hos vores kunder og konkurrenter går hurtigt, og vi skal derfor hele tiden være oppe på tæerne og sikre os, at vi leverer den rette service, kvalitet etc. Vi har også vores egne customer service managers, der tager på besøg hos kunderne. De er blandt andet trænet i at spørge ind til vores supply chain præstationer og undersøge om, der er områder, vi kan forbedre os på. Der er rigtig mange parametre på spil i vores værdikæde fra råvarer over produktion til salg og levering, og der er mange knapper, vi kan skrue på”.

Det hele handler om forbedringer

Tulips topledelse mødes også årligt med de største kunder for at gennemføre det, Jørgen Skaarup kalder ”et sanity-tjek” på servicen. Matcher Tulips formåen, service og leverancer kundernes behov og krav? Det handler om hele tiden at forbedre sig på de rette dimensioner.

Tulip har fx oplevet de seneste år at gå fra at være ordreproducerende til at være lagerførende på det tyske marked. Det er en konsekvens af nye skrappe krav fra de tyske dagligvarekæder, som gør, at Tulip bliver nødt til at have lager klar for at kunne møde kundernes krav.

”If you’re not measuring it, you’re only practicing” citerer Jørgen Skaarup den danske erhvervsmand Jan Leschly for at have sagt. “Mit råd til virksomheder og supply chain funktioner, der vil arbejde med at kundecentrere værdikæden, er at sætte tal på kundetilfredsheden og spørge kunderne tit og ofte. Din kunde er det første led i kæden, og det er her værdikæden skal tage sit udgangspunkt”.

Sales & operations planning

Udover hyppige og grundige målinger af kundeønsker, anbefaler Jørgen Skaarup at styrke sales & operations planning-processen (S&OP). ”Vi skal typisk levere på en ordre på kølevarer inden for 72 timer. Det kan kun lade sig gøre, hvis råvarer/halvfabrikata, emballager, produktionskapacitet og bemanding er på plads, og den slags kræver forecasts, der er blevet bearbejdet i en sales & operations planning-proces. S&OP balancerer og afstemmer forventet efterspørgsel med kapacitet i forsyningssystemet, så vi ved om og hvor, vi skal op- eller nedjustere på maskiner, bemanding, indkøb etc.

Hvis Tulip skal leve op til den aftalte leveringskvalitet målt i OTIF (on time in full), kræver det tæt samarbejde mellem kundeservice, salg og supply chain/produktion. Det samarbejde bliver udført og operationaliseret i S&OP-processen. OTIF skal ”oversættes” og understøttes af et sæt af interne KPI’er, der fx måler på ”ud af fabrik”, ”ind fra leverandør”, kundereklamationer, leverandørreklamationer etc.

Målinger skal sammenlignes

Men hvad skal der egentlig til for at få succes med kundetilfredsmålinger? Tulips kundetilfredshedsmålinger bliver udført af analysehuset Factum, der er specialiseret inden for dagligvaresektoren i Danmark. ”Dagligvaresektoren er ekstremt dynamisk, og de store kæders krav til leveringskvalitet, prislønsomhed, indsigter i produkter og markeder, leverandørers reaktionsevne og beslutningstempo er både skrappe og meget skiftende”, fortæller direktør Jørgen Johansen fra Factum.

Han fremhæver derfor, at det er afgørende, at virksomheder har nogle branchemålinger eller benchmarks at sammenligne sine kundetilfredshedsmålinger med. ”For det første skal kundetilfredshedsundersøgelser selvfølgelig skabe troværdighed hos kunderne. De skal derfor være nuancerede og være udformet, så det er tydeligt for kunderne, at leverandøren ved, hvad det handler om. Automater med røde og grønne knapper, som står ved udgangen i et stormagasin, skaber fx ikke den slags troværdighed. For det andet skal undersøgelsens resultater kunne måles op mod noget, ellers giver det ikke mening”.

Mål kun, hvis I er klar til action

Jørgen Johansen fremhæver en anden afgørende faktor for succes med kundetilfredshedsmålinger. Man skal kun give sig i kast med kundetilfredshedsundersøgelser, hvis man er parat til at tage konsekvenserne, gøre brug af dem og implementere ændringer af adfærd, systemer, processer etc. ”Er undersøgelsen nice to have eller need to have? Er der ledelsesopbakning, og er virksomheden både klar til og i stand til at handle på resultaterne af kundetilfredsundersøgelsen? Hvis nej, giver det ikke mening at undersøge”, fortæller han.

Jørgen Johansen peger i øvrigt på følgende tendenser, som Factum har bemærket i de seneste års undersøgelser:

  • Dagligvarekunder forventer, at key account managers kan træffe hurtige beslutninger.
  • Der er en stigende tendens til, at siloerne i virksomheder i højere grad begynder at samarbejde.
  • Der er en voksende erkendelse af, at salg og supply chain skal arbejde tættere sammen.
  • Forecast og S&OP er varme emner, og de skal inddrage salg.
  • En voksende erkendelse hos kædernes og leverandørernes logistikfunktioner af, at et tættere samarbejde tilfører begge parter værdi.
  • Kundetilfredsundersøgelser er i dag primært kvantitative undersøgelser. Men der er en tendens til at supplere med kvalitative dybdeinterviews, der kan give mere nuanceret indsigt.