Tre trin til at få værdikæden på agendaen

Tre eksperter peger på tre trin, der skal ændre på topledelsens manglende interesse og opbakning.

Tre trin til at få værdikæden på agendaen

Professor Kai Hoberg fra Kuehne Logistics University folder sammen med McKinsey-konsulenterne Knut Alicke og Markus Leopoldseder de tre trin ud i artiklen ”Time to Get Supply Chain Management to the board” fra Supply Chain Management Review, juli/august 2015.

 

1: Værdikæden skal levere exceptionel værdi

Først trin i arbejdet med at etablere supply chain funktionen som en forretningspartner på lige fod med salg, økonomi og produktudvikling er at sikre, at værdikæden leverer exceptionelle resultater og værdier. Vi kan kalde det fej for egen dør først.

Ét væsentligt virkemiddel til at opnå status som betroet forretningspartner er at udvikle talent og kompetencer i supply chain-funktionen, der er tværorganisatorisk orienterede og forstår behovene i de andre funktioner. Det er medarbejdere, der er det, professorerne Wilding og Christopher fra Cranfield School of Management kalder T-formede i kontrast til I-formede medarbejdere. I-formede medarbejdere er mennesker, der i overført betydning står med hænderne tæt inde til kroppen og er orienterede mod sit eget lille hjørne af verden. Det er teknisk dygtige medarbejdere, der er meget specialiserede i deres egen funktion, mens T-formede medarbejdere forstår egen funktion OG den proces eller værdistrøm, de er en del af. T-formede medarbejdere er gode til kommunikation samt relationer og har kommerciel forståelse.

Best practice-virksomheder fremmer denne talentudvikling ved at jobrotere mellem de forskellige funktioner. De sørger for, at talenter kommer rundt og får hands-on erfaring fra både finans, salg og operations. T-formede medarbejdere bliver gode ”forbindelsesofficerer”, der fremmer dialogen og kontakten mellem funktioner.

Et andet virkemiddel er ifølge de tre eksperter fra Kuehne Logistics University og McKinsey en nøje afstemning mellem supply chain kompetencer, kapacitet samt strategi og corporate strategi. Supply chain strategier er ofte diffust formulerede og er ikke afstemte med den overordnede forretningsstrategi.

Supply chain funktionen skal helt klart fokusere på at reducere omkostninger, men det må ikke optage alle ressourcer. Det er vigtigt også at lancere proaktive innovationstiltag, der har fokus på at skabe resultater på toplinjen. Figur 1, som kan downloades, viser en liste med eksempler på supply chain innovationstiltag, der kan bidrage til omsætningsvækst. Det handler om at skabe synlige beviser på, at supply chain bidrager til toplinjen og derfor lettere kan argumentere for investeringer.

Et tredje vigtigt virkemiddel er at positionere supply chain-funktionen, så den bliver taget med på råd på et tidligt stadie i alle udviklingsprocesser omkring nye produkter, serviceydelser, kampagner og markedstiltag. Der vil ofte være mange penge at spare eller mange fordele at hente, hvis supply chain design bliver tænkt med fra starten af, når et nyt produkt, en ny ydelse eller en kampagne bliver planlagt.

 

2: Sæt tal på værdien

Andet trin i arbejdet med at etablere supply chain funktionen som en forretningspartner på lige fod med salg, økonomi og produktudvikling er ifølge de tre eksperter fra Kuehne Logistics University og McKinsey at kvantificere den værdi, værdikæden leverer.

Kvantificering betyder først og fremmest nøgletal eller KPI’er (key performance indicators). Topledelsen er stærkt fokuseret på strategiske C-niveau nøgletal som EBIT, cash flow, nye kunder eller markedsandele. De kan ikke bruge operationelle nøgletal som plukeffektivitet, lastbilsudnyttelsesgrad eller lageromsætningshastighed til noget som helst, og supply chain-ledelsen må derfor, hvis den vil have taletid på direktions- og bestyrelsesplan, gøre supply chain nøgletal relevante for topledelsen både set ud fra en forretningsstrategisk og en finansiel vinkel.

Nøglen for supply chain lederen er at anvende de tre strategiske supply chain dimensioner omkostninger, service og kapital. Nøgletal inden for disse tre dimensioner skal analyseres og deles op i nogle få centrale nøgletal, der direkte relaterer sig til strategiske drivkræfter og resten, som giver mening for supply chain driften og derfor skal blive inden for supply chain funktionens fire vægge. De centrale nøgletal, som er udvalgt til at blive præsenteret for topledelsen, skal kobles direkte til strategiske mål og støttetiltag. Et supply chain hold hos en producent af forbrugsgoder koblede for eksempel nøgletal for serviceniveau og kundetilfredshed sammen med virksomhedens strategiske kundeorienteringsmål. Holdets rapportering fremhævede også projekter, der er sat i søen for at forbedre kundeorienteringen via kampagnestyring, kundestyring og distributionsprocesser.

Næste trin er at oversætte supply chain nøgletal til finansielle nøgletal. De tre eksperter anbefaler at organisere supply chain nøgletal i hierarkier og dernæst trin for trin linke de forskellige operationelle nøgletal til finansielle nøgletal. Det vil hurtigt afsløre hullerne i de operationelle nøgletal. Mange virksomheder anvender for eksempel stadig lageromsætning som en nøgleindikator for lagerets formkurve. Det er dog tydeligt, at nøgletal for, hvor mange dage varer er på lageret, er en mere meningsfuld indikator, der bidrager til at afdække cash-to-cash cycle time, som er et væsentligt finansielt nøgletal. Det er ikke altid muligt at foretage en direkte kobling mellem de operationelle og finansielle nøgletal, og i disse tilfælde kan det være nyttigt at udarbejde kvalificerede illustrationer af de operationelle nøgletals effekt på de finansielle nøgletal. Figur 2, som kan downloades, giver nogle eksempler på oversættelsesprocessen.

Processen med at oversætte operationelle nøgletal som for eksempel kundetilfredshed, stamdatakvalitet eller realtids-planlægning til finansielle nøgletal kan lede til yderst frugtbare og givende diskussioner både inden for funktionen og på tværs af funktioner. Hvad betyder høj stamdatakvalitet for kundetilfredshed, leveringskvalitet, debitorstyring etc., og hvilken effekt har det på som EBIT, cash flow, nye kunder eller markedsandele? Svære men vigtige drøftelser.

 

3: Bliv en mester i at kommunikere

Tredje trin i arbejdet med at etablere supply chain funktionen som en forretningspartner på lige fod med salg, økonomi og produktudvikling er ifølge de tre eksperter fra Kuehne Logistics University og McKinsey at blive en mester i at kommunikere supply chain værdiskabelse og udfordringer.

Supply chain ledere er klart dårligere til at kommunikere end deres kollegaer i salg og markedsføring. Det er der ikke noget underligt i, men det er en barriere, der ifølge de tre eksperter skal arbejdes systematisk med, hvis supply chain funktionen skal trænge igennem og få taletid. Den væsentligste nøgle her er meget simpel: Forenkling. Som Einstein angiveligt har formuleret det: ”Hvis du ikke kan forklare det på en enkel måde, så har du simpelthen ikke forstået det grundigt nok”.

Kommunikationsudfordringen er i princippet den samme som ved kvantificeringen af værdiskabelsen, nemlig at oversætte supply chain aktiviteter, tiltag og udfordringer til enkle og fokuserede budskaber, der giver mening for topledelsen og de andre funktioner. Supply chain udfordringer som S&OP, konsolidering af varenumre eller lageroptimering er komplekse udfordringer, der skal oversættes til konsekvenser for forretningen, hvor forklaringen skal kunne skrives på en serviet eller forklares i en elevatortale på få minutter.

Figur 3, som kan downloades, skitserer en række testspørgsmål, hvor du som supply chain leder kan score dig selv eller din afdeling og give dig en indikation på, hvordan supply chain funktionens status er i det interne spil om opmærksomhed og indflydelse.