Har I dødsdømt jeres CRM-projekt fra start?

Manglende ledelsesinvolvering i CRM-projekter fører til halvhjertet implementering og dermed lavt udbytte i alt for mange danske virksomheder. Er jeres CRM-projekt havnet i dødsspiralen?

Har I dødsdømt jeres CRM-projekt fra start

CRM er som bekendt it-baseret håndtering af virksomhedens forhold til sine kunder. Og derfor er CRM selvfølgelig forankret i it-afdelingen, ikke?

Svaret er nej! Men ovenstående opfattelse trives desværre alt for godt ude i de danske virksomheder, og det er en fejl, der hver eneste dag koster penge og sender ellers stort anlagte projekter ind i en unødvendigt usikker fremtid.

CRM-løsningen havner simpelthen helt fra start i en nedadgående ”dødsspiral”, hvor manglende strategisk forankring i topledelsen fører til, at forretningspotentialet og de forretningsmæssige målsætninger ikke bliver ordentligt afdækket før projektstart. Derfra går det meget nemt fra galt til værre. Den overordnede implementeringsplan bliver mangelfuld eller i værste fald næsten fraværende, og driften af CRM-løsningen kommer meget hurtigt til at lide under manglende strategiske målsætninger på afgørende parametre:

  • Datakvaliteten bliver svingende som følge af manglende klare krav
  • Effektiv afrapportering bliver umuliggjort af lav datakvalitet
  • Integrationen mellem relevante afdelinger bliver ujævn, hvis den overhovedet er til stede
  • Medarbejdere oplever hele eller dele af løsningen som ubrugelig, hvilket kun forstærker nedturen.
  • Virksomheden oplever dårlig return on investment og CRM-projektet har fejlet

 

Ender projektet i den spiral, får virksomheden ikke nok ud af sin investering, og i stedet for at indløse det gigantiske potentiale, der er i effektiv håndtering af kundedata, risikerer mange at ende med en meget dyr telefonbog over kunder eller i værste fald et nødlidende CRM-projekt, der må skrottes eller laves helt om.

Som fagnørd med stor kærlighed til CRM – og viden om, hvad det kan betyde for produktivitet og omsætning i en virksomhed, når det virker – ærgrer det mig ærligt talt. For CRM er så meget mere end en nem måde at holde styr på kunderne på og så meget mere end blot it og teknologi. Men det bliver det kun, hvis løsningen rent faktisk får lov til at udvikle sig som en integreret del af organisationen. Og det stiller krav til den strategiske proces.

 

CRM bliver hvad du gør det til

Her er it-mærkatet ofte den første – og dermed største – fejl. For hvis ledelsen – og endnu vigtigere de medarbejdere, der skal bruge det i hverdagen – opfatter CRM som ”endnu et it-projekt”, organiserer det som et it-projekt og omtaler det som et it-projekt. Ja, så bliver CRM-projektet ”endnu et it-projekt”, og fokus ender på alt det, som det indebærer af nye ”besværlige” rutiner, murren i krogene og tekniske udfordringer.

I stedet skal CRM-projekter fra startfasen og hele vejen gennem implementeringen være stærkt forankret ned gennem organisationen. Der skal være en klar vision, en klar strategi og et klart fokus på at opbygge kultur både hos sælgerne, hos marketing, hos teknikerne – og hos it-folket, men ikke kun!

 

HVORNÅR FEJLER DIT CRM-PROJEKT?

  • Når CRM implementeres uden at de klare forretningsmæssige målsætninger er afdækket: Hvad skal udbyttet være? 
  • Når den CRM-ansvarlige står alene i it-afdelingen uden en klar forbindelse til topledelsen: Hvorfor er CRM et fokusområde for virksomheden? 
  • Når der ikke kommunikeres en klar kultur omkring anvendelsen og stilles krav til datakvaliteten hele vejen gennem organisationen: Hvad måler vi på, hvordan?

 

Brugeren spiller hovedrolle

Selvfølgelig er der it-tekniske udfordringer forbundet med implementering af CRM, men jeg oplever ikke, at det er her projekterne slår fejl. Det gør de til gengæld, når brugerne ikke tager CRM til sig.

Når for eksempel nogle af sælgerne – og det er eksempler hentet i virkeligheden – i stedet for løbende at indtaste aktuelle kunde- og salgsoplysninger vælger at slukke skærmen og jonglere med fotokopierede visitkort, fordi ”det ved vi virker”, eller når enkelte ”konger” i organisationen mener, at deres afdeling ikke behøver at indtaste data, fordi ”det stjæler tid fra kerneopgaven”.

I et CRM-perspektiv betyder det, at virksomheden går glip af den værdi, CRM rent faktisk skaber: Nemlig muligheden for at dele viden næsten real time mellem salg, teknikerne ude hos kunderne og marketing, og dermed muligheden for at følge op præcis, når kunden har behovet – og målrette opfølgningen med præcis den tilgang, som kunden lige nu oplever behov for – i form af rådgivning, vedligeholdelse, tilbud eller mersalg.

Det kan kun lade sig gøre, når datakvaliteten opnår et vist niveau, og når alle relevante medarbejdere føler ejerskab over de nødvendige målsætninger. Og det sker kun, hvis ledelsen prioriterer det.

Derfor er det også vigtigt at understrege, at det kun er symptomet, vi ser, når brugerne ikke involverer sig i CRM, eller når der ikke følges op og afrapporteres på de nødvendige data. Selve sygdommen ligger højere oppe i organisationen, og den består kort sagt i, at de ledelseslag, der er helt afgørende for succes, i alt for lav grad har været involveret i strategiprocessen frem mod implementeringen.

 

Pisk din sælger med en gulerod

For når den CRM-ansvarlige er placeret i it-afdelingen med reference til it-chefen, hvad sker der så, når den enkelte sælger (helt naturligt) oplever ”det nye system” som besværligt og ubrugeligt? Der sker ingenting!

Salgschefen – og for den sags skyld den adm. direktør – ser kun, at brugerne ikke finder CRM brugbart og beder derfor it-afdelingen om at udvikle noget, der rent faktisk virker. Og sådan kan man så blive ved, indtil direktøren (igen helt naturligt) får lyst til at skrotte det fejlslagne projekt.

Sandheden er, at nyt CRM kræver nye måder at gøre tingene på, og implementering af nye rutiner kræver en hårfin balance mellem incitament og konsekvens. Gulerod og pisk.

Systemet SKAL bruges, oplysningerne SKAL indtastes og rapporterne SKAL laves. Og endnu vigtigere, kravet SKAL komme fra den relevante nærmeste leder, der kun stiller kravet, hvis han eller hun ved hvorfor. Og netop derfor er det afgørende, at ledelsen har en fast hånd på CRM-strategien fra start.

Allerede lang tid før de første oplysninger lagres digitalt, skal projektet således optimalt set være forankret i de relevante afdelinger. På den måde bliver strategien og den værdi projektet skal skabe på både kort og langt sigt klargjort. Fra topledelsen og hele vejen ned gennem organisationen.

Den opgave skal ledelsen gå ind i, og prioritere, hvis udbyttet skal høstes i form af knivskarp produktionsplanlægning, fastholdelse af kunderne, mersalg og – her kommer guleroden – en toplinjepræstation, der kan gøre selv de mest projekt-forskrækkede forelskede i CRM.

 

Tænk stort, planlæg langt, start småt

En anden udfordring er nemlig, at store visioner ofte har det svært i en konkret ledelsesvirkelighed, hvor frygten for ”stjernekrigsprojekter”, der lover en masse, men aldrig indfrier løfterne, fylder meget.

Det er en både naturlig og klog bekymring, men i forhold til CRM fører det meget tit til projekter, der er tænkt alt for småt.

Derfor er det helt afgørende at understrege, at der er forskel på vision og implementering – men at begge dele kræver opmærksomhed i et succesfuldt CRM-projekt. Man skal kort sagt tænke stort, planlægge langt og så implementere i passende bidder, så kulturen og organisationen hele tiden følger med.

Virkeligheden er desværre, at alt for mange ledere i planlægningsfasen vælger den umiddelbart mest overskuelige løsning, og herefter slipper håndtaget og overlader det til en CRM-ansvarlig, der i den situation ikke har en chance.

Ledelsen sætter billedeligt talt gang i byggeriet af et hundehus, de får et hundehus og bagefter er de dybt skuffede over, at de ikke endte med at få et slot. De satsede på, at kunne transformere kulturen og udvikle visionen samtidigt med implementeringen, men netop derfor endte det med at slå fejl.

Min erfaring er, at succesfuld implementering kræver modet til at tænke stort, og lægge en visionær plan for, hvilket udbytte CRM skal give virksomheden, og herefter implementere på baggrund af  en gennemtænkt metode, der starter i ledelsen, men også tager hånd om brugerne.

Pointen er, at det er oplagt at implementere CRM i faser, men det giver kun mening, hvis de små bidder er en del af en større strategisk helhed forankret i en strategisk vision og mission. På samme måde skal medarbejderne tænkes ind fra første fase, men også her på en måde, så de har mulighed for at omstille sig lidt efter lidt. For eksempel ved – ganske enkelt – at bruge tid og ressourcer på workshops, på uddannelse og på at  spørge den enkelte, hvordan de mener, at systemet bør fungere for deres funktionsområde, hvis det skal skabe størst mulig værdi.

 

Redningen er mental genstart – Ikke teknisk

Det store spørgsmål er selvfølgelig, hvad man som virksomhed stiller op med et projekt, der er på vej i døden.

Her er den gode nyhed, at det som udgangspunkt altid kan lade sig gøre at vende udviklingen og rent faktisk opnå det ønskede udbytte. Den anden nyhed er så, at det kræver en massiv indsats baseret på et begreb, der vil vække genkendelse i mange af de it-afdelinger, der lige nu lider under tyngden af fejlslagne CRM-projekter:  Nemlig ”Reboot” – Det kræver en mental genstart af organisationen.

Glem et øjeblik de tekniske justeringer og træd et skridt tilbage. Læg så en strategi, der svarer på, hvilket potentiale CRM skal indfri, hvilke data der er nødvendige for at nå målene, hvordan der skal følges op på disse mål samt ikke mindst hvilke kompetencer og informationer medarbejderne skal have, for at projektet kommer i luften.

Helt lavpraktisk handler det om, at topledelsen træder i karakter som direkte medspiller for den CRM-ansvarlige. Herefter skal der planlægges og ikke mindst faciliteres en møderække, der bringer organisationen gennem alle de nødvendige spørgsmål, og først herefter lægges en plan for implementereing – eller revitalisering af løsningen. Hvordan skal processen være organiseret, hvordan skal den kommunikeres og hvilke tekniske it-kompetencer skal involveres?

Først når det grundige forarbejde er lavet, er  vejen banet ud af dødsspiralen. Til gengæld ligger den åben til markant effektivisering på alle afgørende forretningsområder.

Annonce