7 spørgsmål, du bør stille dig selv, før du starter et ERP-projekt

7 spørgsmål, du bør stille dig selv

At investere i et nyt ERP-system er en stor og ofte bekostelig beslutning. Derfor er det vigtigt, at I som virksomhed gør jer klart, hvad I vil have ud af investeringen, og hvordan I vil sikre det. Hvilke gevinster forventer I at opnå med en ny ERP-platform? Hvilke ressourcer skal allokeres? Og hvordan sikrer I, at ændringerne forankres i organisationen, så I når jeres mål? 

Her er 7 spørgsmål, du bør besvare, før du igangsætter et ERP-projekt: 

1. Har vi defineret en business case, der retfærdiggør investeringen? 

I dag har bestyrelse og direktion en forventning om, at alle større investeringer begrundes og forankres forretningsmæssigt. Det gælder også for ERP-investeringer. Det er derfor vigtigt at gøre sig klart, hvilke fordele det nye system – eller den udvidede brug af det eksisterende system – giver virksomheden. 

En business case kræver fokus på både cost drivers og value drivers. Gevinstsiden skal gøres op i kroner på lige fod med omkostningssiden. Ofte kræver det en mere dybtgående og fokuseret analyse af mulighederne for proceseffektiviseringer, produktivitetsgevinster og effekt af forbedret planlægningsproces. 

2. Har vi et realistisk billede af ressourcebehovet inkluderet i business casen?  

En klassisk fejl i forbindelse med ERP-implementeringer er at undervurdere det interne ressourcetræk. Derfor bør business casen baseres på et realistisk billede af ressourcebehovet. Står I eksempelvis med 3 tilbud, hvor den ene implementeringspartner har budgetteret med et markant lavere internt ressourceforbrug for at gøre projektet mere attraktivt, bør alarmklokkerne begynde at ringe. 

Alternativet er, at organisationen og ledelsen tages som gidsler i et allerede igangsat projekt og ikke har andre valg end modstræbende at godkende allokering af ekstra ressourcer på bekostning af andre fokusområder. 

3. Hvor lang er vores tilbagebetalingshorisont på ERP-investeringen? 

Enhver investering bliver nøje målt og vejet, inden den kommer på den strategiske agenda. Og en investering i ERP er oppe imod et væld af andre mulige initiativer, som den skal konkurrere om ressourcer med. Hvis ikke der er defineret en relativt kort tidshorisont på tilbagebetaling af ERP-investeringen, risikerer den at rykke ned ad prioriteringslisten. 

En succesfuld ERP-investering har med den rette forberedelse typisk en tilbagebetalingshorisont på 2-5 år og er dermed i stand til at konkurrere med virksomhedens øvrige strategiske initiativer. Det kræver dog, at forarbejdet er gjort ordentligt. 

4. Har vi ressourcerne til at løfte projektet fra A til Z? 

Ét er at definere ressourcebehovet i business casen. Noget andet er, om virksomheden er i stand til at løfte projektet i de enkelte faser. De forskellige afdelinger skal stille med de rigtige ressourcer på det rigtige tidspunkt, og ERP-projektet skal prioriteres. Dette bør sikres allerede i planlægningsfasen. 

Kan de enkelte afdelinger ikke sætte ressourcerne af, risikerer du, at tidsplanen forrykkes, og derfor bør I overveje at udskyde eller genplanlægge, så det bedre matcher organisationen.  

5. Har vi de interne kompetencer til at drive den Change Management, der skal til for at realisere de gevinster, vi har defineret? 

Intet kommer af intet. Undtagen lommeuld. Det gælder også gevinster ved en ERP-implementering. De gevinster, der er defineret i business casen, skal følges helt til dørs. De skal realiseres og dokumenteres gennem målrettet indsats. 

En række quick wins kan høstes tidligt og medvirke til at skabe momentum og synlighed. Andre gevinster kan først høstes, efter at systemet går live. Uanset hvad, skal de høstes gennem en fokuseret tilgang, der med sikker hånd flytter dem fra business case til bundlinje. For uden forankring i organisationen sker der ingen varig forandring. 

Det er væsentligt at huske, at det ofte er helt andre kompetencer, der skal til for at skabe organisatoriske forandringer, end dem, der skal til for at gennemføre et it-projekt. 

6. Har vi defineret de forretningsmæssige risici ved projektet og forankret ansvaret for at hindre disse? 

Vi kender alle sammen skræmmehistorierne: Noget går galt ved ERP-implementeringen, og det koster virksomheden kassen, når der pludselig ikke længere kan sendes fakturaer til kunderne, ordrerne ikke bliver gemt eller videresendt mellem afdelinger, eller man bliver nødt til helt at skrotte et nyt ERP-system undervejs i implementeringen. 

Men ofte hænger fejlslagne projekter tæt sammen med, at man ikke på forhånd har defineret potentielle faldgrupper, og hvad man skal gøre for at forhindre dem. Et er at styre de tekniske risici i projektet. Noget helt andet er at definere de forretningsmæssige risici (fx business disruption), og hvad der skal til for at imødegå disse risici. Når det er gjort, skal ansvaret forankres, så det sikres, at de forretningsmæssige risici minimeres. 

7. Er der enighed i topledelsen om, at projektet skal prioriteres? 

Den ledelsesmæssige opbakning er alfa og omega i en investering, der kræver mobilisering af så mange ressourcer på tværs af hele organisationenFor er der dele af ledelsen, som føler, at det er et unødvendigt projekt, der bliver påtvunget deres organisation, er chancen lille for, at de prioriterer ressourceallokeringen til ERP-systemet i perioder med spidsbelastning – og det kan i værste fald betyde døden for projektet – og koste virksomheden både omdømme og markante afskrivninger. 

Det er en af de største forretningsmæssige risici, og man bør sikre, at det elimineres allerede i selve beslutningsprocessen – ellers risikerer I pludselig at stå midt i projektet og finde ud af, at I ikke har de nødvendige ressourcer til at lykkes. 

Annonce