S&OP processen: Riv siloerne ned

Denne blog er den femte i en serie af blogs syv, der går i dybden med begrebet sales & operations planning (S&OP). Vi undersøger, hvad det er, hvorfor processen er vigtig, hvordan det overordnet set skaber værdi og kommer med anbefalinger til, hvordan det helt konkret kan gøre en verden til forskel for din virksomhed.

Sales & Operations Planning blog 5 af 7

Danske virksomheder holder godt fast i siloerne eller funktionsopdelingen af organisationen, og det smitter af på den måde, organisationen tænker. Det er et problem, fordi et for ensidigt fokus på funktioner sker på bekostning af fokus på processer. Funktions- eller silotænkning skaber suboptimeringer og dårlige snitflader, der svækker værdikædens flow og præstationer – og hæmmer sales & operations planning processen.

Årsagen er, at organisation, ledelse, målinger, lønbonusser og kultur er orienterede mod funktionen. Det er her lederen og medarbejderen er ansat, her er hans eller hendes kollegaer. Funktionen er ”hjem” for medarbejderens faglighed, og det er som regel inden for funktionens fire vægge, at medarbejderen og mellemlederen finder sin chef. Der er ikke mange incitamenter til at være orienteret mod værdikæden og processer, der går på tværs. Det er en barriere for S&OP.

Hvad kan du som virksomhedsleder så gøre ved det? Vi anbefaler følgende tre indsatser, der alle peger mod mere procestænkning og mindre silotænkning:

1. Tag diskussionen i virksomhedens ledergruppe.
Diskussionens formål er at skabe fokus på problemstillingen og eventuelt skabe nogle erkendelser. Har alle den samme forståelse af proceslandskabet med tilhørende roller, ansvar og procesejere? Foregår der træning af relevante medarbejdere i processerne og tilhørende kompetencer? Er der enighed mellem funktionerne om snitflader og fordeling af roller samt ansvar? Måske skal I helt lavpraktisk kortlægge hovedprocesserne med en brunt-papir kortlægning. Det er ofte set, at en lavpraktisk proceskortlægning afdækker procesbeskrivelser, som var skjulte for mange virksomheden.

2. Afstem S&OP med KPI’er
Et andet tiltag kunne være at se nærmere på, hvor afstemte S&OP er med virksomhedens KPI-struktur. S&OP definerer nogle tværfunktionelle lyssignaler eller prioriteringer, som værdikæden skal arbejde efter i en given periode. Der sker mange taktiske beslutninger i funktionen, og det vil klart fremme S&OP, hvis KPI-strukturen er synkroniseret med målsætninger og prioriteringer i S&OP. Er lyssignalerne synkroniserede med de forskellige berørte funktioners KPI’er? Når en virksomhed laver ændringer i proceslandskabet og indfører nye processer, vil der ske ændringer i rolle- og ansvarsfordelingen samt målinger (KPI’er). Det vil skabe ændringer i funktionerne, og det vil fremme forandringen, hvis der samtidig sker en formel ændring af funktionsbeskrivelsen. En funktionsbeskrivelse vil indeholde beskrivelser af funktionen, hovedansvarsområder, KPI’er, træningsniveauer for medarbejdere, kontrolsfære etc.

3. Afstem S&OP med budgetter
Virksomhedens budgetter er orienterede mod afdelinger, medarbejdere og maskiner. Hvordan spiller budgetterne sammen med S&OP? Understøtter budgetterne S&OP, eller modarbejder de hinanden?

Få høj OTD uden høje lagerbindinger
Det kan måske lyde rimelig enkelt og banalt at kortlægge processer og fordeling af roller samt ansvar. Men pointen er, at den slags systematik i arbejdet med forretningsprocesser og forandringer i værdikæden er meget sjælden. Og har virksomheden ikke ægte procesfokus, så kommer S&OP aldrig til at fungere. Den måske største barriere er, at procesejerskabet ikke bliver taget seriøst. Det er meget få direktioner, der kan svare positivt på spørgsmålet: Måler I på processer under validering? Ligesom det er de færreste, der kan svare på spørgsmålet: Hvor meget tid taber I på gulvet, fordi der sker omarbejde, ventetider og returløb i jeres processer?

Kan man svare på den slags spørgsmål, har man netop fat på at skabe det fundament, der i kraft af S&OP for eksempel kan skabe en præcis on-time-delivery (OTD) uden høje lagerbindinger. Har man ikke svar på den slags spørgsmål, vil alle parter naturligt være usikre, og det vil skabe Forrester-effektens kæde af skjulte sikkerhedslagre, der belaster konkurrencekraften.

T-formede medarbejdere
Den sidste anbefaling vil være at blive opmærksomme på forskellen på såkaldt I- og T-formede medarbejdere. De fleste virksomheder er som nævnt struktureret i siloer, og det er en alvorlig barriere for S&OP. Det skaber ifølge de engelske professorer Richard Wilding og Martin Christopher fra Cranfield University medarbejdere, der kompetence- og fokusmæssigt er I-formede. Det er mennesker, der i overført betydning står med hænderne tæt inde til kroppen og er orienterede mod sit eget lille hjørne af verden.

I-formede medarbejdere er meget specialiserede i deres egen funktion, mens T-formede medarbejdere forstår egen funktion OG den proces eller værdistrøm, de er en del af. Hvis en virksomhed skal have succes i nutidens og fremtidens marked, har virksomheden ifølge Richard Wilding og Martin Christopher samt vores opfattelse brug for at dosere op på T-formede medarbejdere på bekostning af I-formede medarbejdere.

Der er stadigvæk stort behov for den detaljerede viden, som I-formerede medarbejdere kan levere, men den globale dagsorden betyder, at der er behov for at skalere op med T-formede medarbejdere. Sådanne medarbejdere er stærke til relationer, så de kan indgå i sammenhæng og proces med andre dele af organisationen eller dele af andre virksomheder. Men man får ikke bare T-formede medarbejdere, fordi man siger, man gerne vil have det. Det kræver en seriøs og systematisk indsats inden for kompetenceudvikling og forandringsledelse.