S&OP processen: Lær af dem, der lykkes

Denne blog er sidste del af en serie af 7, der går i dybden med begrebet sales & operations planning (S&OP). Vi undersøger, hvad det er, hvorfor processen er vigtig, hvordan det overordnet set skaber værdi og præsenterer fem anbefalinger til, hvordan det helt konkret kan gøre en verden til forskel for din virksomhed. Her kommer den femte og sidste anbefaling.

Sales & Operations Planning blog 7 af 7

De første fire anbefalinger var:

  1. Involver topledelsen i S&OP og lad CEO sidde for bordenden.
  2. Tving den taktiske tænkning ind i S&OP.
  3. Riv siloerne ned.
  4. Høst frugterne – den velfungerende S&OP reducerer kapitalbinding og effektiviserer kæden.

Den femte anbefaling er: Lær af dem, der lykkes med S&OP og høster gevinsterne.

Der er faktisk ikke så mange virksomheder, der arbejder med S&OP. Det er synd, for det er en uhyre central disciplin for at skabe en god forretning. Men hvad værre er, at de fleste, der arbejder med S&OP, gør det på et relativt lavt modenhedsniveau. Der er langt mellem virksomheder, der har fod på processen og virkelig lykkes med den. Grundfos, SE, Arla og Pandora er fire eksempler på S&OP-processer, der skaber resultater. Og hvad kendetegner så de modne S&OP-implementeringer?

Jo, vi har i de foregående blogs peget på, at processen skal være forankret i topledelsen, den taktiske tænkning skal med, siloerne skal lægges ned, og der skal være fokus på at tage stikkene hjem. Når vi ser på de gode S&OP-cases, vi kender til, så får vi øje på yderligere tre gode dyder eller læringspunkter:

1.      S&OP er så meget mere end forecasting.

Forecasting er blot afsættet eller grundlaget for S&OP. Det er en beskrivelse af, hvordan det forventede aftræk bliver. Hvilke konsekvenser får det for hele virksomhedens værdikæde? Hvilken adfærd i de forskellige funktioner som salg, udvikling, kundeservice, produktion, logistik, marketing, finans, HR etc. vil være hensigtsmæssig i forhold til de forventninger forecastet opstiller og i forhold til virksomhedens strategi? S&OP er ikke kun en udveksling mellem salg og operations, processen skal favne hele værdikædens udfordringer og målsætninger.

Et præcist forecast bliver først interessant, når virksomheden formår at udnytte præcisionen og tør lade lederne i værdikæden træffe beslutninger omkring det på basis af aftalte spilleregler og uden for meget ”sikkerhedsnet”. Vi kender alle Forrester-effekten, der også er kendt som bullwhip effekten, og forecast-præcisionen bliver først vigtig, hvis vi tør fjerne den. Vi ser mange virksomheder, der har en forecast-proces, og de har også en S&OP proces - men der er ikke aftalt nogle “regler” for, hvordan vi træffer beslutninger. Hvis forecastet eksempelvis falder over den næste periode - skal vi så mindske lagerniveauet med fare for at svække OTD'en (on time delivery)? Ofte vil salg være tøvende - og forsyningskæden lader stå til. En større præcision i dialogen mellem forsyningskæden, salg og andre involverede vil være med til at styrke beslutningsevnen og gøre forsyningskæden bedre i stand til at udfordre salg. Resultatet er en mere positiv og konstruktiv dialog, der skaber reelle beslutninger, handlinger og forretningseffekter.

Evner vi at udnytte forecast-præcisionen og turde tage beslutninger, kan vi skabe rigtigt flotte resultater. Reduktion af lagerbindingerne og arbejdskapital er et væsentligt resultat ved en forbedret forecasting-proces. Vores erfaring er, at virksomheder kan opnå 1-2 procent reduktion i “Working Capital”-omkostninger for hver procent, vi forbedrer forecastet - typisk ser vi en besparelse på 50 procent i kapitalbehovet.

2.      Byg løbende læring ind i processen

De gode eksempler på succesfulde S&OP-processer er kendetegnet ved, at læring er sat i system. Det er vores erfaring, at virksomheder alt for ofte taber værdifuld viden på gulvet. Viden tabes på flere måder.

For det første tabes den ved, at den nye løsning ikke dokumenteres. Det kan være at dokumentere nye S&OP-processer (hvilke data skal samles op og af hvem?). Der kan mangle klare roller og ansvarsfordeling i den nye opsætning. Ansvaret for tabet af viden ligger alene hos ledelsen; det er ledelsen, der skal efterspørge denne dokumentation.

En anden form for tab af viden sker ved, at den eller de projektansvarlige skifter til nyt arbejde internt i organisationen uden at have sikret sig den nødvendige overførsel af viden.

Endelig kan medarbejderne selv tage initiativ til at søge nye udfordringer eller bliver headhuntet til andre organisationer. Det sidste er det værste kompetencetab, idet viden så forlader virksomheden.

Der sker ofte også et kompetencetab i forbindelse med brug af eksterne konsulenter, hvis man ikke har været bevidst om på den ene eller anden måde at indlejre viden i virksomhedens organisation under projektforløbet. Vi ser hyppigt, at virksomheder afslutter et arbejde med eksterne konsulenter på en sådan måde, at viden om de konkrete løsninger forsvinder ud ad døren sammen med konsulenterne.

Et systematisk lærings-loop sikrer fokus på hvilke indsatsområder, der virker, og hvilke der ikke virker. Hvis virksomhedens målsætning er at skabe kortere leveringstider, og at det skal ske i form af bedre planlægning og ikke højere lagerniveauer, så er det vigtigt at overvåge planlægningsgevinsten: Virker det, eller virker det ikke? Hvis det ikke virker, må vi gøre noget andet.

I bogen ”Den stærke værdikæde – sådan skaber du konkurrencekraft” beskriver vi sammen med professor Jan Stentoft et rammeværk, vi kalder CTF Lab. CTFTM står for Continuous Transformation FrameworkTM og har indbygget læringsmekanismer. Se eventuelt mere på ctflab.dk

3.      Finans og HR er med ombord

De gode eksempler på S&OP-processer tager finans og HR med ombord. Det gør de fordi, finans kan give det gode indblik i hvilke manøvremuligheder, S&OP-processen har, og fordi HR er central for at sætte ind over for de kompetencegab eller -ubalancer, der næsten altid er tilstede. Finans har den nuancerede indsigt i cash flow og kan svare på, hvad lagerværdien er, hvor meget den kan falde eller stige samt hvor hurtigt, det vil være muligt at gennemføre forskellige ressourcekrævende indsatser. HR kan iværksætte kompetenceudvikling over for de ledere, medarbejdere eller funktioner, der har behov for opgradering af kompetencer inden for eksempelvis kommunikation eller struktur-i-arbejde.

Vi ser meget ofte, at der er en ubalance i virksomhederne. Ubalancen eller balancen refererer til det interne styrkeforhold mellem salg, produktudvikling, økonomi og supply chain. Mange virksomheder har et skævt styrkeforhold mellem disse fire funktioner, som kan betyde, at der sker suboptimering, som hæmmer driften. HR-funktionen er central for at rette op på denne skævhed.

Bliv klogere på den stærke værdikæde

  • De to forfattere har skrevet bogen ”Den stærke værdikæde – sådan skaber du konkurrencekraft” (2016) sammen med professor Jan Stentoft, SDU.
  • Læs mere om bogen på www.ctflab.dk.
  • Læs om workshoppen Continuous Transformation FrameworkTM Lab på www.ctflab.dk. CTFTM Lab er en workshop, der hjælper virksomhedsledere til at erkende og arbejde med værdikæden for at skabe større konkurrencekraft.