Sådan skaber du nytteværdi med CRM

Mange virksomheder arbejder uden en reel salgs- og kundestrategi, siger erfaren salgs- og marketingekspert, og det går ud over værdiskabelsen. Optimalt udbytte af salgsledelse kræver klarhed over udbyttet i alle led.

Soltoft

Peter Soltoft driver i dag konsulentvirksomheden Soltoft.dk inden for Commercial Excellence ud over sit virke som ekstern lektor på CBS. Han kan kontaktes på peter@soltoft.dk.

Hvad betyder det for min opgaveløsning i hverdagen?

Sådan lyder spørgsmålet, som enhver ambitiøs medarbejder stiller sig selv, når der lægges op til ændringer af rutiner og arbejdsgange. Og hvis svaret ikke giver umiddelbar mening, stiger risikoen for fiasko.

Desværre mangler både medarbejdere og ledelse klare svar på netop det spørgsmål, når implementeringen af stort anlagte CRM-projekter går i gang. Det konkluderer Peter Soltoft, der har erfaring som salgs- og marketingdirektør i en række større virksomheder som Tuborg, Royal Unibrew og ISS og som selvstændig managementkonsulent med speciale inden for implementering af salgs- og marketingstrategier.

Han har således set talrige eksempler på succesfulde CRM-projekter, men desværre også mange eksempler på det modsatte, og – sat på spidsen – skyldes det stort set altid, at ledelsen og organisationen har forsømt at lave en strategi for salgs- og kundehåndteringen, der evner at kommunikere værdien af nye tilgange fra direktionsniveau til Key Account Management.

”Overordnet er der tre niveauer med hvert sit fokus. Salgsdirektionen, der skal lægge en strategi og sørge for, at den operationaliseres, salgslederen, der skal være i stand til at motivere sine account managers, og så selve sælgerleddet, der skal skabe værdi for kunderne. Alle tre led spiller en afgørende rolle, og alle skal være i stand til at svare på, hvad de konkret får ud af – eksempelvis – et nyt CRM-system,” siger Peter Soltoft og fortsætter:

”Det helt grundæggende spørgsmål er: ”What’s in it for me?” – og hvis du skal svare på det, skal du have overblik over dine strukturer og processer. Problemet er, at mange virksomheder tror, de er klar, men når det kommer til stykket, har de reelt set ingen reel kunde- eller salgsstrategi, og når man så begynder at implementere it-baserede systemer, bliver det tydeligt.”

 

 

CRM bliver drengen i eventyret

Peter Soltoft fremhæver, at CRM i bund og grund er automatisering af processer, men hvis du ikke har styr på dine processer, når du implementerer, opnår du blot, at der kommer ekstra fart på noget, der grundlæggende ikke virker.

”Så bliver CRM til drengen i eventyret om Kejserens nye klæder, og virksomheden står tilbage uden noget tøj på,” siger Peter Soltoft og understreger derfor, at ansvaret selvfølgelig er ledelsens, men at fokus skal være at sætte alle i stand til at se værdien.

”Alle gør selvfølgelig deres bedste på baggrund af de erfaringer og kompetencer, de har. Men hvis der ikke er nogen overordnet kogebog, bliver resultatet gætværk, og det sker desværre i alt for mange salgsledelser,” siger han og fremhæver en undersøgelse fra CBS, der for nylig viste, at 7 ud af 10 CRM-projekter ikke er værdiskabende. Her fremhæves som baggrund netop, at virksomhederne mangler kundestrategi.

 

3 niveauer med hvert sit fokus

- Salgsdirektion – Skal lægge strategi, der tager højde for segmentering og opstiller klare målsætninger.
- Salgsleder – Skal sættes i stand til at motivere sine sælgere til at se værdien i nye databaserede arbejdsgange.
- Sælger – Ønsker som udgangspunkt mest muligt tid hos kunden og mindst mulig oplevet kontrol.

 

Forbind KPI og KRI

Svaret er altså en ”kogebog”, og den skal helst laves, inden der trykkes start på implementeringsprojektet.

”Salgsdirektøren bør udarbejde en salgsstrategi, hvor han sørger for, at der er den rigtige segmentering, styr på målgrupper, målsætninger og prioriteringer,” siger Peter Soltoft.

Næste skridt er salgslederne, der skal sættes i stand til at motivere deres sælgere. Her understreger Peter Soltoft vigtigheden af at skabe sammenhæng mellem KPI (Key performance indicators) og de konkrete resultater, KRI (Key Result Indicators).

”Mens KPI er aktiviteter, vi kan kræve, er KRI de resultater, vi kan håbe på, at den ønskede performance – antal opkald, antal møder, antal gode besøg mv. – skaber. Hvis der ikke er sammenhæng mellem KPI og KRI, bliver CRM værdiløst, og derfor handler det om at forbinde punkterne – hvordan ser virkeligheden ud, og hvordan kommer vi fra det ene (KPI) til det andet (KRI),” siger han.

 

Frygter kontrolsystemer

Endelig kommer vi så til ”organisationens mest værdifulde aktiver”, nemlig sælgeren eller key account manageren. 

”Kært barn har mange navne, men det er ham eller hende, der rent faktisk forbinder virksomheden med kunden og dermed skaber værdien. Men her opstår der altså en udfordring, hvis sælgeren oplever salgsledelsen – og implementeringen af CRM – som et stort kontrolsystem,” forklarer Peter Soltoft.

Han peger på, at digitaliseringen af arbejdsgange og data betyder, at den viden, der tidligere har været bundet hos den enkelte sælger, nu lagres i organisationen. Noget, der naturligt virker skræmmende, og som kræver, at den enkelte oplever at få noget til gengæld.

”Her er svaret jo, at med den rigtige planlægning og den rigtige datahåndtering, bliver sælgeren mere effektiv og får mere viden om købscentret og beslutningsprocesserne hos kunderne,” siger Peter Soltoft.

 

Fokus på mål og kompetencer

- Læg en salgs- og kundestrategi, der beskriver sammenhængen mellem KPI og KRI.
- Kortlæg eksisterende processer.
- Klarlæg, hvordan alle elementer skaber fordele, hvor de skaber fordele og for hvem.
- Afdæk, hvilke kompetencer der er nødvendige at tilføre organisationen.

 

Kræver kortlægning

”I et ledelsesperspektiv handler det om at tage udgangspunkt i sælgerens hverdag. Og det kræver viden om, eksempelvis hvordan sælgerne bruger tiden i dag. Den viden er der overraskende mange, der ikke har,” siger han og peger på, at svaret derfor langt hen ad vejen er kortlægning.

Både i forhold til at blive skarp på eksisterende processer og arbejdsgange og ikke mindst i forhold til at optimere disse ved at stille klare mål.

”Spørgsmålet er, hvordan vi gør det her. Skal vi øge vores kompetencer eller ændre vores adfærd. På salgslederniveau skal man kunne lave sit balanced scorecard, ligesom man på lederniveau skal sikre sig, at alle nødvendige data rent faktisk kommer ind i systemet.”