Danfoss Drives: Tal tæller mere end tro

Hvordan ”sælger” du SCM til topledelsen? Det er nemt at dokumentere supply chains bidrag til bundlinjen, men det er en udfordring sådan sort-på-hvidt at koble supply chain indsatser til vækst og toplinje. Her bliver det mere tro end tørre tal. Det mener L. Bo Pedersen, Danfoss Drives.

DanfossDrives

Director Strategy Projects, Global Supply Chain. Sådan lyder L. Bo Pedersens formelle titel. Han arbejder med supply chain, men uden driftsansvar og med fuld fokus på at udvikle nye strategier samt overvåge, at eksisterende strategier ikke bare forbliver snak og teori, men også bliver konverteret til virkelighed derude på fabriks- og lagergulvene. Taler vi bare fabriksgulve, er der en del at holde øje med. Danfoss koncernen har 63 fabrikker fordelt på 19 lande, hvor USA, Tyskland og Kina fylder mest. Virksomheden sælger i 100 lande, beskæftiger cirka 24.000 medarbejdere og er opdelt i fire divisioner, hvor Danfoss Drives er den ene.

”Det er en nødvendighed at have mulighed for at koncentrere sig 100 procent om koblingen mellem supply chain strategi og eksekvering uden at blive begravet i drift. I teorien er det jo meget enkelt: Mål jer selv i forhold til branche-benchmarks, design den rette strategi og eksekvér så. Men i praksis er det ikke så enkelt. Det sidste er det vanskeligste”, fortæller den rutinerede supply chain- og strategimand. Han har en baggrund fra otte år i R&D, seks år i salg og marketing samt mere end 20 år i supply chain – de fleste af årene i Danfoss. Han uddyber:

”Alle taler om strategi, men få taler om eksekvering. Det er min erfaring, at mange virksomheder inklusive os selv har store udfordringer med den disciplin og vedholdenhed, der skal til, når man skal eksekvere. Det er måske min vigtigste rolle i Danfoss Drives at sikre vedholdenheden og insistere på, at planen eksekveres som planlagt”.

Den ubalancerede virksomhed
L. Bo Pedersen fremhæver, at evnen til at eksekvere er en stor barriere for udvikling af supply chains - og forretning i det hele taget, og at der er et stort potentiale i at udvikle denne evne. Når det er sagt, erkender L. Bo Pedersen dog, at netop egenskaberne struktur og disciplin, som er centrale for eksekveringsevnen, er et af de områder, hvor supply chain folk udmærker sig sammenlignet med fx kollegaerne i økonomi-, salgs- og udviklingsafdelingerne. Han refererer til en model for balance og ubalance i en virksomhed, der bliver lanceret i bogen ”Den stærke værdikæde – sådan skaber du konkurrencekraft” (2016), som han er enig i.

Bogen postulerer, at de fleste virksomheder er hæmmet af en ubalance, der refererer til det interne styrkeforhold mellem salg, økonomi, produktudvikling og supply chain. Bogen præsenterer en model, hvor de fire funktioner bliver vurderet på de fem dimensioner: Strategi, indflydelse (organisatorisk magt), kompetenceniveau, kommunikation og ”struktur i arbejde”. Det er kun på den sidste dimension, at supply chain afdelinger ifølge forfatternes erfaring scorer højt. På de fire andre dimensioner scorer supply chain generelt lavere end de andre funktioner.

Danfoss Drivers

Bundlinjen, ja – toplinjen, tjahh jo måske…
På spørgsmålet om han oplever, at supply chain i Danfoss Drives får tilstrækkelig med taletid og opmærksomhed i topledelse, bestyrelse og andre funktioner, lyder svaret fra L. Bo Pedersen: ”Ja og nej. Ja når der er performance udfordringer på agendaen som fx omkostningsreduktioner, produktivitet, kvalitet eller leveringsproblemer. Så får supply chain endda meget stor opmærksomhed, og alle er stærkt interesseret i at lytte til, hvordan supply chain kan bidrage med at forbedre præstationer og bundlinje. Det kniber mere, når vi taler vækst, salg til nye markeder og toplinjen. Her får salg, markedsføring og produktudvikling mere opmærksomhed”, fortæller han.

Han griber i egen barm og erkender, at han har problemer med sådan helt hårdt og kvantitativt at dokumentere sammenhængen mellem supply chain indsatser og toplinjen. ”Det er en udfordring at dokumentere koblingen mellem supply chain indsatser og toplinjen. Vi gennemfører kundetilfredsundersøgelser og måler i forhold til customer loyalty index CLI. De viser, at kunderne lægger stor vægt på kvalitet, leveringskvalitet og produkttilgængelighed. Vi kan særligt se, at når vi i supply chain forbedrer kvalitet, så slår det positivt igennem på CLI. Men jeg ser det mere som en indikation og ikke en benhård dokumentation. Jeg synes, jeg mangler værktøjer til at foretage denne kobling”, fortæller han og uddyber:

”Vi kan sagtens foretage linket mellem aktiviteter og KPI’er, men det bliver sværere, når vi skal oversætte KPI-forbedringen til P/L-opgørelsen (profit and loss statement, resultatopgørelsen, red.). Det mener jeg ikke, vi kan gøre helt 100 procent”.

L. Bo Pedersen fremhæver, at han ved, hvad kunderne vil have, og at han også langt hen ad vejen leverer varen til kunderne. Men han ved ikke med sikkerhed om de aktiviteter, han og supply chain sætter i gang også har positiv effekt på nysalg og erobring af nye markeder. Her bliver det mere et spørgsmål om tro end om viden. Det ser han som en udfordring for supply chain fagets muligheder for at ”sælge” ledelse af værdikæden til topledelsen.