Blog: Lad os få værdikæden frem i lyset

I denne baggrundsartikel fortæller forfatterne til bogen, ”Den stærke værdikæde – sådan skaber du konkurrencekraft”, hvordan du bliver skarpere på Supply Chain management.

Lad os få værdikæden frem i lyset

Forståelsen af supply chain management giver mening for dem, som arbejder med det. Men forståelsen ebber ud, når vi når ud til de andre funktioner i virksomhederne. Det medfører, at der er store huller i virksomhedernes ledelse og styring af værdikæden og lige så store potentialer for at forbedre konkurrencekraft.

Det er både et problem og en mulighed, nemlig at hullerne er ikke synlige eller kendte, og at de derfor repræsenterer et stort potentiale for at differentiere sig fra konkurrenterne. Det betyder, at både effektivitet samt top- og bundlinjekroner fosser ned i disse huller uden, at det skaber særlig opmærksomhed.

Få er klar over det, færre taler om det og endnu færre griber chancen for at styrke sin markedsposition. Sådan lyder vores postulat i bogen ”Den stærke værdikæde – sådan skaber du konkurrencekraft”. I bogen uddyber vi, hvorfor det er vigtigt at få den stærke værdikæde på den store agenda, og hvad skal der til. Vores grundlag er først og fremmest praktisk nærkontakt med flere hundrede virksomheder. To af os har gennemført værdikædeprojekter i sammenlagt mere end 200 virksomheder, og den tredje har de sidste tyve år gennemført mere end 200 journalistiske interviews med funktions- og topledere.

Hvad er en værdikæde?
Gennem tidens løb er der opstået en lang række definitioner af værdikædeledelse, supply chain management, demand chain management m.v. Vi arbejder med værdikædebegrebet som synonym for supply chain management. Supply chain management kan defineres ved, at det ”tager udgangspunkt i kundens behov for varer og/eller serviceydelser i slutleddet.

Dette skaber behov for varer og/eller serviceydelser bagud i leverandørkæder og -netværk. Ledelsesidealet er: Differentieret ledelse af intra- og interorganisatoriske aktiviteter og processer med det formål at dække kundens behov ved at frembringe varer og serviceydelser fra tidspunktet, hvor råvarer udvindes og frem til slutbrugeren til de lavest totale omkostninger, med det rette tidsforbrug og til den højeste kvalitet i forhold til det planlagte/aftalte.”

Alle organisationer har værdikæder

Ledelse af værdikæder er en relevant problemstilling for alle typer virksomheder – offentlige som private. Indkøbsbudgetter i mange offentlige organisationer slår indkøbsbudgetterne i private organisationer med flere længder og efterspørger stærke analytiske kompetencer til at styre udbud og følge op på leverandører.

Selvom ledelse af værdikæder har været praktiseret i snart fire årtier, er der stadigvæk behov for at synliggøre fagområdets vigtighed for konkurrencekraft for virksomheders topledelser. Tjeklisten i faktaboksen viser 10 udsagn, der kan fungere som indikatorer for, hvor synlig ledelse af værdikæden eller SCM er i din organisation.

Tjekliste: Hvor stærkt er ledelse af værdikæden eller SCM positioneret i din virksomhed?

  • Diskuteres SCM-emner ofte på bestyrelsesniveau?
  • Er SCM repræsenteret på bestyrelsesniveau og involveret i alle virksomhedens nøglebeslutninger?
  • Indeholder nøgletal til bestyrelsen SCM-relaterede KPI’er og anses de som vigtige?
  • Har den adm. direktør tilstrækkelig relevant SCM-erfaring?
  • Har andre bestyrelsesmedlemmer tilstrækkelig SCM-erfaring?
  • Har SCM-ansvarlige tilstrækkelig interaktion med bestyrelsen med henblik på at adressere alle centrale SCM-initiativer?
  • Involverer andre funktioner proaktivt SCM i forbindelse med relevante beslutninger?
  • Driver SCM alle supply chain relevante beslutninger i virksomheden?
  • Driver/ejer SCM centrale tværgående forretningsprocesser, som for eksempel performance management og sales & operations planning?
  • Er SCM en værdsat karrierevej i virksomheden?

Værdikæden er både bund- og toplinje
SCM eller ledelse af værdikæden handler om de strategiske, taktiske og driftsmæssige elementer, som giver virksomheder en bred vifte af muligheder til at skabe konkurrencefordele. For at få indfriet det fulde potentiale af SCM er det vigtigt, at topledelsen erkender den strategiske vigtighed af området.

SCM-initiativer kan således bidrage til eller kan ligefrem være en decideret konkurrenceparameter for virksomheder. SCM arbejder med tiltag, der både kan forbedre virksomhedens toplinje (omsætning) og virksomhedens bundlinje (omkostningsreduktion). Omsætningsforøgende tiltag er for eksempel at sikre levering af varer og tjenesteydelser i henhold til det aftalte, leveringspålidelighed og konkurrencedygtige priser.

Omkostningsreducerende tiltag er for eksempel reduceret kapitalbinding i lagre, reduceret niveau af ukurante varer og reduceret spild i processerne. Det er centralt i SCM at anlægge et helhedssyn på materiale-, informations- samt pengestrømme og træffe beslutninger ud fra en total omkostningsbetragtning. SCM spiller også en vigtig rolle i at trimme en virksomheds arbejdskapital.

Hvis en virksomhed anlægger et finansielt perspektiv på SCM, kan virksomheden både reducere behovet for kortsigtet likviditet og langsigtede finansielle byrder. Det kan for eksempel ske gennem øget samarbejde mellem interne funktioner i virksomheden og mellem virksomheden samt andre aktører i værdikæderne eller forsyningskæderne.

Riv siloerne ned
En undersøgelse i Det Danske Supply Chain Panel i starten af 2016 handlede om talent i danske forsyningskæder. Respondenterne blev bedt om at tage stilling til en række kompetenceområder ud fra en 5 punkts Likert skala, der går fra 1 ”meget lav vigtighed” til 5 ”meget høj vigtighed”.

 

Undersøgelsen viser, at kompetenceområdet ”evnen til at samarbejde på tværs af funktioner” er det område, der opnår højst gennemsnitscore, nemlig 4,02. Respondenterne finder det vigtigt at få nedbrudt siloerne og få samarbejde til at ske på tværs af funktioner. Den næsthøjeste gennemsnitscore er ”problemløsning”, hvilket både kan være driftsmæssige problemer og mere strategiske problemer. På tredjepladsen kommer evnen til at forhandle og samarbejde med værdikædepartnere, hvilket peger i retning af kompetencer omkring relationsledelse. I vores bog søger vi specielt at bidrage til kompetenceområdet omkring samarbejde på tværs i virksomheden. Håbet er, at læseren får trænet øjet til at se, at det er nødvendigt at få nedbrudt siloerne for at indfri det fulde potentiale i skabelse af konkurrencekraft.  Dette ligger i tråd med professor Steen Hildebrandts budskaber om, at der i dag er behov for at anskue ledelse som et team-anliggende.

 

Bliv klogere på den stærke værdikæde

  • Læs mere om bogen på www.ctflab.dk.
  • Læs om workshoppen Continuous Transformation FrameworkTM Lab på www.ctflab.dk. CTFTM Lab er en workshop, der hjælper virksomhedsledere til at erkende og arbejde med værdikæden for at skabe større konkurrencekraft.


 

Annonce

MAN Diesel & Turbo sætter værdikæden på agendaen

Per Rud havde knap sat sig i stolen som topchef for MAN Primeserv Diesel, der er MAN Diesel & Turbos brand for after sales service, inden han havde skrevet ordet VALUE CHAIN med store bogstaver på virksomhedens strategiske agenda. ”Jeg kunne se, at det effektive samarbejde på tværs af funktioner er helt afgørende for, at vi kan levere værdi for kunderne og virksomheden”, fortæller han. Men som ansvarlig for servicedivisionen havde han ikke selv den direkte kompetence til at arbejde med at udvikle værdikæden eller forsyningskæden. Han præsenterede derfor sine idéer for sine kollegaer, og da det gik op for hele ledergruppen, at leveringstid var en helt central konkurrenceparameter, var der ikke lang vej til at opnå fuld enighed og fælles fodslag i ledergruppen.

”Opdagelsen af, hvor stor betydning vores leveringstid eller leadtime har for vores forretningsresultat, var en øjenåbner for os. Vi gennemførte derfor målrettede tiltag for at forbedre leveringstiden til maksimalt fire uger. Da vi nåede resultatet, kunne alle sort på hvidt se, hvilken markant effekt det havde på forretningen. Den forbedrede leveringstid var den bevisførelse, som endegyldigt fik alle med ombord, og siden har vi arbejdet intenst med at udvikle værdikæden, så den i dag er et væsentligt forretningsaktiv for os”, fortæller Per Rud. To års transformationsarbejde med værdikæden har foreløbig resulteret i en toplinjevækst fra 150 millioner euro i 2010 til 210 millioner euro i 2015 samt en stærk bundlinjegevinst.

Annonce

Widex: Supply chain leverer market intelligence

Når høreapparatproducenten Widex’ salgs- og marketingfolk i dag indhenter market intelligence, sker det i tæt samarbejde med afdelingen Global Supply Chain. Det gør de, fordi Widex’ supply chain funktion fokuserer hårdt på kundeorientering, er tæt på kunderne og har en tæt føling med, hvad der bliver efterspurgt af hvem, hvor, hvornår, i hvilke mængder og med hvilke præferencer.

Det er resultatet af fem års arbejde med at transformere forsyningskædearbejdet. Transformationen har været så succesfuld, at virksomheden den 8. juni 2016 modtog Den Danske Supply Chain Pris 2015. Fokus på kultur og menneskelige værdier har banet vejen for transformationen.

Relateret