Virksomheder glemmer gevinstrealiseringen i deres it-projekter

Når man investerer i nye it-værktøjer, ender projekterne alt for ofte med at blive rene teknologiprojekter. Dermed opnår man aldrig gevinsten, som var grundlaget for investeringen, forklarer Martin J. Ernst fra 1stroke.

Alt for ofte glemmer virksomheder gevinstrealiseringen i deres projekter

Mange organisationer, både i det offentlige og private, bruger business cases, når de skal beslutte, om en investering i en ny teknologi eller et nyt system er pengene og ressourcerne værd. En god idé, fordi den giver ledelsen et godt grundlag at træffe beslutningen på. Men alt for ofte falder projektet på gulvet, når gevinsten skal realiseres, fortæller Martin J. Ernst, Business Case expert og CEO i konsulentfirmaet 1stroke:

"Ofte har man arbejdet hårdt i den indledende fase og har løst udfordringerne for at kunne implementere og sætte projektet i søen. Men så slipper man projektet fri. Og så sker der ikke rigtig noget, for der er ikke fokus på at skabe den nødvendige forandring i organisationen," siger han og fortsætter:

"Det svarer lidt til at lave en hjemmeside, hvor man investerer i at implementere en blog-funktion, men hvor ingen blogger. Det er er meget få, der automatisk går i gang med at blogge, bare fordi det rent teknisk er en mulighed. Der skal være nogen, som tager styringen og viser, hvordan man arbejder i systemet, og som skaber den adfærdsændring, der gør, at det bliver prioriteret. Ellers har man bare en funktion eller en enabler, som ikke bliver brugt. Og så opnår man ikke den ønskede gevinst, nemlig at få blogs på sin hjemmeside," siger Martin J. Ernst.

Det er ofte de forkerte, som skriver business casen
Et af problemerne med at realisere den opstillede gevinst opstår, når det er den forkerte person, der skriver business casen:

"Ofte er det enten it-projektlederen eller forretningsprojektlederen, som skriver business casen. Men når en projektleder har implementeret løsningen, giver projektlederen slip. Så er det op til styregruppeformanden eller projektejeren at stå for gevinstrealiseringen og leve op til de mål, som projektlederen har stillet op. Og har de ikke været med i processen eller sagt god for en potentiel gevinst, ender det ofte med ikke at ske," siger Martin J. Ernst.

Det hænger sammen med, at business casen ofte ikke bliver brugt til at styre et projekt:

"For mange bliver business casen til et beslutningsdokument, som ryger ned i skuffen og aldrig bliver taget frem igen, når først investeringen er godkendt. Det bruges til at retfærdiggøre et projekt, som man i forvejen gerne vil gennemføre – men når først bevillingen er på plads, bliver al fokus lagt på implementeringen. Og så glemmer man gevinstrealiseringen."

Få medarbejderne med ombord
Især i it-projekter præsenterer den manglende adfærdsændring en fare:

"Hvis du ikke opnår målet med investeringen, har du bare en ny dims. Og så ender investeringen i den samme kasse som mange andre it-projekter: Dyre investeringer, der aldrig levede op til forventningerne, fordi intet ændrer sig."

Derfor er det vigtigt, at der lægges en plan for, hvordan man skal involvere medarbejderne, blandt andet ved at synliggøre gevinsten for dem:

"For mange medarbejdere vil ny teknologi, som overtager deres arbejdsopgaver, være lig med et skridt tættere på, at de bliver skiftet ud med en robot. Derfor er det vigtigt, at man skaber en forståelse af, hvordan det kan hjælpe medarbejderne og give dem bedre forudsætninger for at udføre deres job. Det skal tænkes med fra starten – ellers risikerer man, at de aldrig kommer til at bruge den – eller i værste fald kæmper aktivt imod."