Når Lean og forbedringer bliver en virksomhedskultur

I 2004 gennemførtes den første store Lean-omlægning i Radiometers produktion. Lean og forbedringer har siden været en del af dagligdagen, og de økonomiske gevinster er fulgt med.

Radiometer - når LEAN og forbedringer bliver en kultur

Radiometer har i brede kredse fået ry for at være en af de virksomheder, som gennem de sidste mere end 10 år har arbejdet mest konsekvent og seriøst med Lean i alle dele af organisationen. Helt tilbage i 2004 gennemførtes den første store Lean-omlægning i produktionen, og hurtigt derefter kom andre funktioner på Lean-vognen med tavler, tavlemøder, kaizen-events m.m. Lean og forbedringer har siden været en del af dagligdagen, og de økonomiske gevinster har været betydelige.

På trods af, at resultaterne har været bemærkelsesværdige, så fik ledelsen øjnene op for, at en egentlig Lean-kultur, som den opleves hos f.eks. Toyota, stadig manglede. Den begejstring hos alle, som skal skabe de utallige, daglige løbende forbedringer overalt i organisationen, udeblev, og siden 2010 har Mads Friis, som har titel af Global Lean Manager, derfor arbejdet intenst med at råde bod på det gennem oprettelse af Radiometer Global Lean Academy. Skridt for skridt løftes udviklingen nu op på næste niveau.

Hvor var alle ildsjælene?
Mads Friis fortæller: ”Jeg startede på Radiometer i den mekaniske produktion, og kom siden til apparatmontagen. Her oplevede jeg Lean i praksis på et tidspunkt, hvor det endnu var nyt for alle, og hvor der stadig var meget, der skulle rettes til. Derefter blev jeg ansat i Lean/DBS kontoret, hvor DBS står for Danaher Business System. Her var jeg ansvarlig for at videreudvikle Lean i produktion og Supply Chain med planlægning af kaizen-events, og i høj grad også med selv at lede events, hvor produktionens medarbejdere til stadighed skabte betydelige forbedringer i deres arbejdsprocesser. Efter et par år som Lean/DBS ansvarlig fik jeg chancen for at komme til en anden Danaher virksomhed i Norge, hvor jeg fik mulighed for at arbejde med Danaher Business System implementering i en helt anden type produktion.

Det var egentlig først, da jeg kom tilbage til Radiometer fra Norge, at jeg begyndte at reflektere over, hvordan Lean fungerede i det daglige arbejde, og jeg læste en del bøger om Toyota. Det, der slog mig var, at jeg havde svært ved at finde den samme begejstring hos medarbejderne på værkstedsgulvet, som jeg læste om hos Toyota. Hvor var den iver efter konstant at forbedre eget arbejde, og hvor var de løbende forbedringer i dagligdagen? Det var tydeligt, at de medarbejdere, der deltog i Kaizen events, hvor der blev skabt store resultater, ofte med betydelige omlægninger af processer, kom tilbage begejstrede over det, de havde skabt.

Men det var i nogen grad lidt som gennemførelse af en Marathon. Der blev ofret megen tid og energi på at træne, forberede og gennemføre præstationen, men bagefter gik udviklingen så i stå indtil næste event, og i mange tilfælde oplevede man også, at resultaterne fra Kaizen eventen var vanskelige at fastholde. Det er meget få, der har energi og lyst til at løbe en Marathon hver dag, og når løbet er overstået, sker det for de fleste, at de holder pause med træningen, og konditionen bliver dårligere og dårligere, indtil næste måneds Marathon banker på.”

Stor interesse, men kompetencerne manglede
Mads Friis fortsætter: ”Det store spørgsmål, som jeg satte mig for at finde svaret på, var: Hvad skal der til for at skabe en kultur, hvor de løbende forbedringer kommer ind på kroppen af alle medarbejdere. Hvor man simpelthen ikke kan lade være med at effektivisere sit eget og sit teams arbejdsprocesser - En ægte Lean-kultur.

Jeg fandt hurtigt ud af, at det ikke var interessen hos medarbejderne, der manglede. Det var snarere viden om, hvordan man skulle gøre det, og hvordan man kom i gang. Det blev starten på udvikling af en række uddannelser, som i dag går under navnet Radiometer Global Lean Academy. Udgangspunktet skulle her ikke først og fremmest være et mål om at effektivisere. I stedet skulle det være at skabe personlig udvikling og en mere meningsfyldt hverdag for den enkelte. Hvis vi formåede at opfylde det mål, så var jeg overbevist om, at resultaterne i form af effektivisering nok skulle komme af sig selv.”

En 6 måneders basisuddannelse var første trin
Det første hold, som Mads Friis fik i gang på en Lean-basisuddannelse, bestod af 16 operatører fra værkstedsgulvet, hvor hver produktionsafdeling valgte en medarbejder til at deltage. Uddannelsen kaldes Advanced Lean Education, og den indgår i dag på niveau 3 i den samlede uddannelsespyramide. Deltagerne får her en træning i de fundamentale værktøjer i Danaher Business System. Det drejer sig om:

  • Policy Deployment. Det er arbejdet med at omsætte forbedringsmål til konkrete indsatser, handlingsplaner og ikke mindst til resultater.
  • Værdistrømsanalyse, hvor arbejdsprocesser kortlægges. Aktiviteter, der ikke skaber kundeværdi, effektiviseres eller fjernes helt, og en ny, forbedret proces implementeres.
  • Daglig ledelse med brug af tavler og tavlemøder.
  • Standardisering af kritiske arbejdsprocesser og deling af best practice.
  • Optimering af administrative processer og transaktionsprocesser.
  • Oprydning på arbejdspladsen, med faste pladser til alt og alt unødvendigt udstyr fjernet.
  • Systematisk problemløsning, hvor ambitionen ikke kun er at forklare, hvad der gik galt, men hvor man yderligere gennem en Root Cause analyse når frem til det, der skal ændres for at sikre, at problemet forsvinder for altid.
  • EHS (Environment, Health and Safety) med fokus på sikkerhed og ergonomi.

Træningen strækker sig over 6 måneder med lektioner af en varighed på 2-3 timer, vekslende med Boot Camps. I Boot Camps gennemfører man konkrete forbedringsaktiviteter ude i virksomheden, og får derigennem suppleret de mere teoretiske lektioner med praktiske erfaringer.

Boot Camps har hver en varighed på 3-5 dage, og en bonuseffekt for virksomheden er, at der samtidig med træningen skabes reelle forbedringer i nogle processer. Ud over en grundig indføring i de konkrete DBS/Lean værktøjer, så er fokus hele vejen igennem forløbet på at bidrage til en personlig udvikling for deltagerne, hvor de oplever arbejdet med at skabe udvikling og forbedringer som et værdifuldt og spændende element i deres daglige arbejde.

Deltagernes personlige udvikling hjælpes også på vej af en mentor, der er tilknyttet deltagerne igennem hele forløbet. Deltageren kan drøfte problemer med - og få feedback fra - mentoren, og i samarbejde med HR funktionen kan mentoren også rådgive om deltagerens videre udviklingsforløb i virksomheden.

300 behersker Lean på basisniveau - og 70 er på vej
Det første hold var færdiguddannet i 2011, og senere samme år kunne næste hold startes, denne gang med 20 deltagere. Og siden er det gået slag i slag med flere og flere deltagere hvert år. Det startede med deltagere fra Operations på de første hold, men de administrative afdelinger fra blandt andet Kvalitet, Supply Chain, Udvikling, Salg, Marketing, HR og IT kom efterhånden også med, og nu var det ikke kun operatører, der deltog, men også ledere på alle niveauer i organisationen.

Til dato har 320, ud af 1.000 ansatte i DK, gennemført Adavanced Lean Education, og lige nu er 70 under uddannelse. Yderligere er uddannelsen startet op i flere af Radiometers udenlandske virksomheder, og 7 Danaher virksomheder har fået support fra Radiometer til at starte deres egen version af Adavanced Lean Education op. 

Sideløbende med udbredelsen af denne første uddannelse har Mads Friis udviklet nye uddannelser, i takt med at behovene er opstået, og efterspørgslen i organisationen er vokset. Global Lean Academy har i dag uddannelser, der på første trin består af en 1-dags introduktion til Danaher Business System, beregnet på nye medarbejdere, som ikke tidligere har arbejdet med Lean og forbedringer. Næste trin består af 3 lektioner af en varighed på 2-2,5 time, hvor medarbejdere, der ikke har siddet på skolebænken i mange år, kan få en genoptræning i nogle basale færdigheder.

17 Master Lean Agenter er nu på det højeste niveau
De, der har passeret basiskurset Advanced Lean Education, kan bygge videre med først en Lean Roadmap Education. Her træner man ikke blot gennemførelse af en kaizen, men også planlægning og gennemførelse af et samlet procesudviklingsforløb for sin arbejdsgruppe eller afdeling. Det gøres gennem en række kaizen-events og ved daglige, løbende forbedringer.

I toppen af pyramiden ligger Master Lean Education, med 12 måneders og 14 lektioners træning i Danaher Business System, hvor deltagerne ender med at kunne beherske og undervise i de vigtigste DBS værktøjer på det, som amerikanerne kalder Master Black Belt niveau. Med en Master-uddannelse i bagagen bliver de i stand til at forestå de løbende forbedringsaktiviteter, for eksempel i en fabrik eller en administrativ funktion, i Radiometer. En yderligere udbygning til niveauet Master Lean Agent består primært i at arbejde med Lean værktøjerne i praksis med en sparringspartner tilknyttet, så man får støtte til at drage læring af erfaringer, indhøstet undervejs.

Den komplette uddannelsespyramide består i dag af 7 trin, som vist i figuren, og et samlet forløb igennem alle trinene tager omkring 3 år. I dag kan 17 medarbejdere kalde sig Master Lean Agent, som er det højeste niveau, hvor videreuddannelsen derefter består i studiegrupper sammen med ligesindede på samme niveau med læsning af litteratur og udveksling af erfaringer fra de daglige forbedringsaktiviteter.

En fuldt udstyret værktøjskasse
En af grundidéerne med Global Lean Academy har været at give deltagerne en bred viden om DBS/Lean-værktøjerne, så de formår at vælge de rette værktøjer til løsning af et problem. Mads Friis beskriver det således: ”Man kan sammenligne opgaven at ændre en proces med, at der er et proceshjul, der skal drejes rundt. Jo mindre hjulet er, jo tungere er det at overvinde modstanden og få det drejet. Udvikling af de rette kompetencer med et Lean-værktøj svarer til at gøre hjulet større og lettere at dreje rundt.

Nogle udtrykker det også som, at man bygger muskler op. Det næste problem kommer, hvis man kun har ét hjul at dreje på, så det hjul skal passe til alle processer. Derfor er det nødvendigt at have mange hjul til rådighed, så man kan dreje på det rette hjul, alt efter hvad man vil ændre på. Global Lean Academy giver deltagerne en hel samling af proceshjul, og sørger for, at man er i stand til at dreje på dem, når der er behov. Den, der kun har en hammer i værktøjskassen er tilbøjelig til at klare ethvert problem ved hjælp af et søm. Vi leverer en fuldt udstyret værktøjskasse til nogle håndværkere, som er i stand til at anvende hele indholdet.”

Forbedringer er ofte simple og hurtige at gennemføre
Erfaringerne fra nu 5-6 år med udbredelse af Lean-uddannelsen har først og fremmest været en massiv stigning i mængden af forbedringsindsatser i de enkelte afdelinger. Mads Friis kan fortælle som eksempel, at i en afdeling med 40 ansatte har medarbejderne på eget initiativ gennemført 64 store forbedringer, og over 200 små, løbende forbedringer på bare ét år.

Ufaglærte operatører, der tidligere udelukkende passede et montagearbejde ud fra givne instruktioner, kører nu selvstændigt små og større kaizen-aktiviteter i deres afdeling, og nogle er endda nået så langt, at de tager ud og underviser i Lean og kaizen i andre Radiometer-virksomheder i udlandet.

Det er opgaver, som Mads Friis eller andre Lean-managers før i tiden selv skulle tage sig af. Nu er det de sande ”eksperter”, som inspirerer og underviser. Tallene illustrerer tydeligt, hvor bredt man er nået ud med Lean-værktøjerne, og det er ikke svært at forestille sig, hvordan den konstante fokus på forandringer støt og roligt skaber et high-performance miljø.

Forbedringer behøver ikke at være højteknologiske løsninger, som kræver megen forberedelse eller store ændringer. Mads Friis nævner som et eksempel, at en af de aktiviteter, som i mange tilfælde har givet hurtige og betydelige resultater, når man er startet med kaizen-aktivitet i en administrativ afdeling, har været en simpel oprydning i afdelingens mange computerfiler. Sletning af gamle mails og uaktuelle præsentationer og rapporter, så man hurtigt kan finde det, man har brug for, giver overraskende store tidsbesparelser. Det er Lean-værktøjet 5S anvendt i daglig administration.

DBS på førstepladsen i den årlige trivselsundersøgelse
Udgangspunktet var, som tidligere nævnt, at skabe større indhold i arbejdet, og dermed større arbejdsglæde. En væsentlig del af tiden under uddannelsen bruges da også på at arbejde med arbejdsglæde og personlig udvikling i jobbet.

Work Life Balance, som skal sikre at man ikke brænder ud i jobbet eller går ned med stress, er et vigtigt element. En overskrift, der går igen hele tiden, er ”work smarter – not harder”. Når fokus er på at skabe de rigtige forudsætninger i form af de rigtige kompetencer og friheden til at udnytte dem, så kommer forbedringerne helt af sig selv.

Det har da også vist sig, at ved siden af de utallige forbedringer, som er blevet skabt, så har uddannelsen bidraget til at flytte Lean/DBS op på førstepladsen i den årlige trivselsundersøgelse som den aktivitet, der bidrager mest til arbejdsglæden. Lean og arbejdet med løbende forbedringer er for en stor kreds af medarbejdere kommet så langt ind på rygmarven, at man ikke vil undvære det, og det tyder på, at Radiometer er tæt på en egentlig Lean-kultur, som nok er unik blandt danske virksomheder.

”Men heldigvis er vi kun lige begyndt. Der er fortsat meget at gøre, og hvis vi skulle glemme det, så kan vi blot læse bøgerne om Toyota endnu en gang og se, hvad de har nået ved mange års arbejde med Lean”, konkluderer Mads Friis.

Denne artikel er skrevet af Kurt Ottesen, KSO innovation og blev første gang bragt i Effektivitet.dks medlemsblad.