Forandring er lig med for langsomt i for mange it-afdelinger

Forandring er lig med for langsomt

Topledelsen er udfordret i valget mellem at fokusere på drift af eksisterende systemer og at investere i innovation og ny konkurrencekraft. Her er tre grunde til, at topledelsen kan have svært ved at drive forandring hurtigt nok og samtidig bevare overblikket over it-strategien – samt lidt om, hvad man kan gøre ved det.

I disse år ændres topledelsens digitale spilleplade drastisk. Der er store kræfter på spil. De medfølgende dynamikker skaber store muligheder – og lige så store farer. Lad os først se på tre aspekter, som er med til at sætte den aktuelle kontekst for samarbejdet mellem topledelse og it-ledelsen.

 

Teknologi er tilgængelig overalt
Antallet af leverandører i kategorien "marketing technology" har fra 2012 til 2015 udviklet sig, fra at rumme ca. 350 virksomheder, til tæt på 2000. En seksdobling på 3 år. Og det er blot leverandører i én kategori.

Applikationer og services, der kan optimere eksisterende delprocesser i enkeltafdelinger eller på tværs af organisationen, er tilgængelige overalt: Fra Sales & Operations planning, Supply Chain, WMS, CRM, over leverandørstyring til fakturering og vikarplanlægning samt tidsregistrering. For at nævne nogle få områder. Der er tusinder og atter tusinder af enkeltstående applikationer og leverandører, som er dukket op i de seneste 5 år. Mange af dem er i gang med at kontakte afdelingsledere i din organisation lige nu.

Når en teknologi er tilgængelig til et område, medfører det automatisk et erkendelsespres hos den ansvarlige: Kan jeg gøre det, jeg gjorde i går, og som jeg har tænkt mig at gentage i morgen, smartere-hurtigere-billigere?

Antallet af applikationer, der tilbydes som Cloud-løsning, fordobles ca. hver femtende måned. Teknologi er overalt, den er i stigende grad "stand-alone" og den er ekstremt nemt tilgængelig. Fx kan den typisk afregnes månedligt efter antal brugere. Den kræver muligvis ingen teknologiske kompetencer at indføre. Nemt ind, nemt ud. Det kan man godt forstå, at driftige afdelingsledere ikke kan stå for. Og så køber de ind, ofte uden at spørge it-chefen om råd. Hvorfor få et "nej", når man bare kan køre?

Derfor ser vi i stigende grad, at virksomheder har en række delprocesser, der understøttes af applikationer, de har ingen eller meget lidt kontrol over. Hverken for så vidt angår sikkerhed, dublering af ressourcer til vedligehold af data eller potentiale i analyser af sammenlagte data. Organisationen har mistet det samlede overblik over sin applikationsportefølje – og for hver dag der går, bliver det kun lidt værre.

Men det er ikke kun på eksisterende processer, ledelsen kommer under pres. Teknologier, som repræsenterer fundamentalt nye procestilgange og forretningsmodeller, buldrer også frem. Hvilke af dem, skal man tage i brug selv – og hvilke, bruger en endnu ukendt konkurrent?

 

It-afdelingen fokuserer på drift
Mon it-afdelingen kan hjælpe med at svare på det spørgsmål? De fleste kan ikke. Og det er der en god grund til. De kan ikke forandre sig hurtigt nok.

En høj andel af virksomhedens interne og eksterne processer er understøttet af it. Næsten alle virksomheder er i dag afhængige af, at deres it-systemer fungerer 24/7. Virksomheden er i konstant digital dialog med sit økosystem af medarbejdere, leverandører og kunder. På den ene side har virksomhederne været i gang med at bruge it længe, på den anden side er digitalisering af alle processer accelereret ekstremt hurtigt.

Det er ikke usædvanligt, at en mellemstor virksomhed kombinerer elementer i sin infrastruktur, der spænder fra 15-20 år gamle egenudviklede applikationer, med services udviklet og implementeret inden for det sidste år. Det betyder at der er blevet lagt lag på lag af ny funktionalitet oven på gamle systemer og infrastruktur. Lapper overlapper (manglende) patches.

Kompleksiteten er skudt i vejret. Antallet af forskellige kompetencer der skal bruges for at holde "systemet i luften" ligeså. Konsekvensen for it-afdelingen er, at de er nødt til at bruge en uforholdsmæssigt stor andel af deres ressourcer på blot at holde de grønne lamper tændt.

Ifølge tal fra MIT, Gartner og A.T. Kearney betyder det, at mange it-afdelinger bruger 75-80 pct. af deres ressourcer på drift og vedligehold. Ikke på innovation, procesforbedringer og øget konkurrenceevne – men direkte i det røde ocean: Drift og vedligehold. Alt det, som på den ene side kan være helt lige meget om seks måneder, hvis virksomheden bliver overhalet i konkurrencen, men som på den anden side er forretningskritisk, i forhold til levering af denne og næste måneds omsætning og indtjening.

Samtidig er it-afdelingen underlagt optimerings- og benchmarking-regimet, ligesom alle andre. Hvis der ikke er en business case, er der heller ingen ressourcer. Og selv om der er en business case, må netto-resultatet for antal medarbejdere i afdelingen i mange tilfælde ikke ende med at blive større. Man hører ofte: Det er en god idé, det gør vi… hvad vil du holde op med at gøre for at få plads til det nye i din afdeling?

Har du hørt det før? Du skal gøre det nye, men du skal skabe plads til det, i din eksisterende ressourcebase. Altså er der noget, du skal holde op med at bruge ressourcer på.

Det er en reel udfordring at svare på, hvad man vil holde op med at gøre i fremtiden, hvis 80 pct. af ressourcerne er bundet i forretningskritisk drift og en stor del af de resterende 20 pct. er allokeret udviklings- og opgraderings-opgaver, som er nødvendige leverancer til andre projekter i organisationen.

Nettoresultatet for øvrige afdelinger i organisationen er, at de oplever it-afdelingen som ikke-responsiv og uinteresseret i at medvirke til innovation og optimering af processer. Og hvad gør man så, hvis man er en driftig afdelingsleder, der gerne vil nå sine mål? Venter man eller handler man? Har man fokus på del-mål eller på virksomhedens overordnede mål?

Der er ikke ét svar. Men spørgsmålet er vigtigt. Specielt set i lyset af det pres på hurtig handling, konstant optimering skaber.

 

Optimeringspresset stiger
EBITDA skal drives i vejret. Alle divisioner, afdelinger, business units, hele værdikæden – hvad der nu udgør topledelsens ambition om kontrolsfære – er underlagt stigende præstationskrav. Generelt kan man sige, at der skal ydes mere for færre ressourcer. Indtjeningen øges hurtigst, hvis omkostningsniveauet falder, samtidig med at omsætningen øges. Productivity cuts er en præmis de fleste afdelingsledere må leve med: 5-15 pct. af omkostningerne hvert år.

Og løbende optimering bliver ikke taget af agendaen, selv om flere og flere nu ser muligheder for vækst og i høj grad prioriterer, at øge toplinjen.

Derfor arbejder alle efter en mere og mere målrettet agenda, hvor styring af scope of work (er det vores eller de andres opgave?), ressourceoptimering og afdelingsspecifikke delmål ikke længere er fjerne teorier, forbeholdt diskussioner med kunder eller konsulenter, men konkrete opgaver, der skal følges op på hver måned. Det er karrierebegrænsende, hvis man ikke leverer sin andel af puslespillet, til tiden.

Ud over at sikre et optimalt balanceret KPI-framework, populeret med realtids-data (ellers korrumperes input alt for let), bliver topledelsens rolle som værdiindpiskere og adfærdsledere vigtigere og vigtigere. Tal giver input til ledere, som sætter retning. Tal leder ikke en virksomhed. Det er til gengæld nærmest umuligt at træffe ledelsesbeslutninger uden.

Alternativet er velkendt. Hvis der ikke er et højere (værdi)mål, kan organisationen stå i en situation, hvor alle har indfriet deres delmål, men hvor konkurrencedygtigheden reelt er forværret. Optimering med udvikling og konkurrencedygtighed for øje, uden realtidsdata og værdiledelse, bliver nemt til suboptimering og forringet kundeoplevelse.

 

Problemet: Strategisk ambivalens
I mellemstore og større virksomheder, fører kombinationen af pres for innovation, kontinuerlig optimering og mangel på ressourcer i it-afdelingen, til en række uheldige konsekvenser for virksomhedens langsigtede konkurrenceevne.

Afdelinger træffer selvstændige indkøbsbeslutninger om teknologi – som på kort sigt understøtter afdelingens mål, men som ofte medfører to handicaps: 1) Teknologien bliver ikke implementeret ordentligt, så den nytteværdi der blev beskrevet i business-casen, realiseres ikke. 2) Datagrundlaget er ikke integreret med virksomhedens øvrige systemer og processer, hvorfor ledelsen får problemer med analyser, optimering på tværs af forretningsenheder samt typisk delområder i supply chain optimering.

Virksomhedens grundlæggende "teknologi stak", bliver ikke vedligeholdt – infrastrukturen bliver ikke gennemgået kritisk og der bliver ikke taget stilling til, hvilke opgaver der er forretningskritiske, hvilke der performer under benchmark niveau og hvilke der skal in/out-sources. Det betyder for høje driftsomkostninger, øget risiko for kompromitteret sikkerhed og nedbrud.

It-afdelingen "importerer" support-opgaver, som ikke fremgår af den løsningsportefølje, der indgår i deres budget scope. Dermed øges presset på ressourcerne yderligere, men ressourcetrækket er svært dokumentérbart, for løsningen er ikke en del af it-afdelingens scope.

Magten skifter til leverandørernes fordel. Dels bliver det sværere at opnå volumen og købekraft i sine indkøb. Dels er det sværere at placere et ansvar for at sikre løsninger, der medvirker til den samlede virksomheds bedste og endelig er indkøberne, om end nok så dygtige til at forstå deres processer, ikke kvalificere it-indkøbere.

Det betyder at virksomhedens it-afdeling ikke er hverken en god drifts-partner eller en god innovations-partner – men en lille smule af begge dele. It-chefen lider af strategisk ambivalens og knokler for at få alle ender til at mødes, helst uden at knække ryggen. It-afdelingen anses, i den interne konkurrence om ressourcer, mere som et cost center end et kraftcenter, der medvirker til at skabe fremtidig værdi for virksomheden.

Vejen frem i denne situation er, at it-chefen tager ansvar. Først for at igangsætte en strategisk diskussion med sin topledelse, som klarlægger afdelingens rollefordeling mellem drift og innovation.

Dernæst, at tage kritisk stilling til, hvilke muligheder man har for at outsource opgaver, som ikke er en del af virksomhedens kerneopgave. Det er vejen frem til at frigøre ressourcer, der kan bruges til nye opgaver.

Og endelig, at indføre en governance proces, der forankrer den afledte strategi i forhold til den øvrige organisation. Stop bevægelsen mod at øge kompleksitet og miste overblik. Krævende, men ikke umuligt. Og helt nødvendigt, set fra topledelsens perspektiv.

Både i min rolle som CIO i virksomheder og i min nuværende rolle som rådgiver for kunder i ovenstående situation, har jeg med succes brugt nedenstående spørgsmål i processen, der fører til ny afklaring af, hvor hvilke opgaver skal løses – og hvorfor. God fornøjelse med det.

 

Fire trin på rejsen fra Costcenter til Kraftcenter

1. Afklar, hvilken rolle it spiller i virksomhedens nuværende og fremtidige konkurrenceevne
- Er innovationskapacitet en del af it-afdelingens rolle? Hvilke forretningsområder og processer mener topledelse og afdelingsledelse, it-afdelingen skal understøtte bedre – og med hvad?

Her kan man med stor fordel gennemføre en ledelsesworkshop, evt med hjælp fra eksterne konsulenter, der tager udgangspunkt i fx Geoffrey Moores "Core/Context"-model. Den hjælper til at fastslå, hvad der er kerneopgaver, hvor virksomheden tilfører værdi – og hvad der er støtteprocesser uden unik værditilførsel.

 

2. Hvilket mix af opgaver løses i dag – og hvordan passer afdelingens ressourcer til det?
- Analysér afdelingens nuværende opgaver og relatér dem til de proces-prioriteringer, der er fremkommet gennem "Core/Context"-analysen. Hvad viser billedet? Hvordan er ressourcerne fordelt ifht. virksomhedens egentlige prioriteter?

Her finder de fleste ud af, at de har bundet for mange ressourcer i opgaver, der har lavere prioritet og bør være kandidater til outsourcing. Om der også skal tilføres flere ressourcer (øget budget) handler dels om, hvor stort gap'et mellem strategiske prioritetsopgaver er efter outsourcing, dels om afdelingen har de rigtige kompetencer ombord til at løse de fremtidige opgaver. Typisk skal der anvendes et kortsigtet omstillingsbeløb, ikke en fast fremadrettet øgning af OPEX.

 

3. Organisér din outsourcing
- I stedet for at sprede virksomhedens it-indkøb – fx ved at lade afdelinger shoppe Cloud-løsninger hist og pist – skal it-afdelingen gennemføre en samlet indkøbsstrategi, der er sammenhængende med it-strategien.

Virksomheden kan opnå betydelige både økonomiske og kvalitetsmæssige fordele ved ovenstående. Ikke mindst er det i it-afdelingens interesse, at det meget tydeligt fremstår, hvem der har ansvaret for support, sammenhæng og driftspålidelighed. At have det spredt på mange leverandører, har skabt mere end én søvnløs, og efterfølgende arbejdsløs, it-chef.


4. Organiser dine ressourcer
- En it-organisation, der primært har leveret drift, har også primært teknologiske/drifts-kompetencer. Hvis afdelingens fokus i stigende grad skal være understøttelse af forretningsrelevant innovation, skal afdelingens kompetencer afspejle det. Mindre drift, færre driftsfolk. Mere innovation, flere forretningsorienterede innovatører. Hvem skal lede processen? Hvilke metoder vil man bruge? Hvor lang tid tager omstillingen? Hvordan definerer man succes?

Annonce
Relateret
Annonce