Er værdikæden kundefokuseret, kommer den på agendaen

Supply chain management har fuldt fokus på alle niveauer i Peter Justesen Company. Nøglen er, at alle i forsyningskæden skal se alt fra et kundeperspektiv.

Peter Justesen Company.jpg

Handelsvirksomheden Peter Justesen Company sælger til kunder i 140 lande, så virksomheden har altid været stærk til både salg og indkøb. ”Vi har nu sat fokus på at balancere salg og indkøb via alle de mange processer, der binder den samlede værdikæde sammen. Udgangspunktet er, at alle har en markedsorienteret tilgang. Og ambitionen er, at alle i virksomheden arbejder ud fra en indstilling og et tankesæt, hvor kundeperspektivet er den drivende kraft i alt, hvad vi gør. Dermed sikrer vi, at alle har det samme udgangspunkt”, fortæller COO Bo Quist og supplerer:

”Det understøtter yderligere en langt bedre dialog og gensidig forståelse og dermed buy-in fra alle afdelinger, som igen supporterer målsætningen om at eliminere silotankegang i organisationen”.

Peter Justesen Company har samlet it, økonomi, supply chain, business intelligence og human resources i én funktion, som refererer til COO Bo Quist. ”Udgangspunktet for alle i Peter Justesens operations er altid: Hvordan kan vi via en intelligent og innovativ tilgang bedst muligt udvikle forretningen med henblik på fortløbende at levere forretningsmæssige værdier, herunder kontinuerligt supportere lønsom vækst og kundetilfredshed?”.

Supply chain skal oversætte
De fleste administrerende direktører og bestyrelsesmedlemmer har et naturligt udsyn mod markeder og kunder, og en stor del af deres tid går med at fokusere på frontend-aktiviteter. Supply chain-området kan omvendt opleves som meget procestungt, der hurtigt kan blive meget teknisk.

”Som COO og ansvarlig for blandt andet supply chain er det derfor min opgave at modellere og oversætte forsyningskædedriften til et sprog, der giver mening for de mere frontend-orienterede dele af virksomheden. Jeg hører tit fra supply chain-direktører, at det er en meget udfordrende opgave. Det er ikke min erfaring. Jeg tror, nøglen er at møde dialogpartneren der, hvor ”den anden” er.  Alle medarbejdere i en organisation inklusive supply chain skal være markedsorienterede – det er blot et spørgsmål om, hvor tæt den enkelte er på den egentlige kunde. Brug lidt tid på at forstå, hvilke udfordringer dine kolleger i salg og markedsføring står over for, og tal ind til disse udfordringer med henblik på at få afdækket, hvorledes man bedst kan afhjælpe en given pain”, fortæller Bo Quist.

To tips
Han har to konkrete tips til, hvordan supply chain-lederens kommunikation med topledelse, bestyrelse og de kommercielle funktioner kan blive mere succesfuld og frugtbar:

  • Keep it simple: Simplificer, og hav fokus på, hvad du ønsker at opnå med dit budskab – de fleste problematikker og løsninger kan sagtens forenkles.
  • Træk kompleksiteten ud: Gør det faktabaseret, men vælg faktaene omhyggeligt, servér fortolkninger af fakta i enkle budskaber, og gør det gerne meget visuelt og i mange farver.

Bo Quist ændrer ikke KPI’er eller konstruerer nye, når han skal oversætte supply chain. Men han bruger meget energi på at italesætte og forklare dem, og nogle gange skal opfattelsen af KPI’en også justeres. Han nævner et eksempel, nemlig den centrale KPI servicegrad ud mod kunderne: ”Det er almindeligt for supply chain at måle servicegrad i forhold til, hvad virksomheden har bekræftet over for kunden. Hvis kunden fx efterspørger en servicegrad på 100, og supply chain vurderer, at virksomheden kun kan leve op til 95, så bekræfter supply chain en servicegrad på 95, som så også danner basis for målingen af servicegraden. Efterlever virksomheden så servicegraden på 95, er KPI’en på 100 procent.

”Men det er en måling, der tager udgangspunkt i vores egen og ikke i kundens verden. Hvis kunden efterspørger en servicegrad på 100, skal vi måle vores servicegrad i forhold til 100 og ikke det, vi vurderer, vi kan leve op til. Det er blot en af forskellene på at være kundefokuseret og det modsatte”, fortæller Bo Quist.

Kald det, hvad det er
Bo Quist mener, der er en tendens til at tale "supply chainsk" i supply chain-funktioner, hvor uigennemskuelige trebogstavsforkortelser gør det meget vanskeligt for andre funktioner at forstå, hvad der foregår, når supply chain-afdelingen præsenterer.

”Der er al mulig grund til at anvende samme sprog og samme billeder som andre i organisationen. Taler vi likviditet eller lagerværdi, så kald det det fremfor en masse tekniske betegnelser”, fortæller han og tilføjer: ”Kommunikation, kommunikation og kommunikation er de afgørende ingredienser, når supply chain skal afsætte budskaber til den øvrige virksomhed”.

Forskellighed i kompetencer
Et helt tredje virkemiddel til at få supply chain management mere ud over rampen i den interne organisation er differentierede kompetencer.

”Når jeg ansætter nye medarbejdere, lægger jeg vægt på ikke at ansætte kopier af mig selv. Ledere skal udfordres, og det er værdifuldt at ansætte mange forskelligartede profiler i fx en supply chain-funktion. Værktøjskassen skal selvfølgelig være i orden, men som udgangspunkt ser jeg mere på de personlige end de formelle kompetencer, når jeg ansætter”.

”Når jeg ansætter, vægter jeg aspekter som drive, holistisk syn, mulighedsorienteret, empati og forståelse for forskellighed, kommunikationsevner, performanceorientering og selvfølgelig også som nævnt et godt teoretisk grundlag”, fortæller han.

Se osten og ikke hullerne i osten
Bo Quist fremhæver processen sales & operations planning som det nok vigtigste omdrejningspunkt for arbejdet med at bygge bro mellem alle ender af værdikæden.

”S&OP er det primære forum for ledelse af værdikæden. Det er her, vi møder hinanden på tværs af organisationen, og det vigtigste for den proces er, at deltagerne har den rette indstilling”, fortæller han.

Han understreger, at deltagernes tilgang og holdning er helt afgørende for, at S&OP skaber resultater. Det handler om indstillinger som mulighedsorienteret, fokus på fremdrift og læringer, og at deltagerne ikke er dømmende, men er fokuseret på at supportere kollegerne.

”Det handler rigtig meget om at fokusere på osten og ikke alle hullerne i osten. Gør alle parter det, er S&OP-processen allerede nået langt”.

Peter Justesen Company prioriterer også at støtte S&OP med masser af data og har en dedikeret business intelligence-gruppe, der leverer forecast-data, ser på historik og arbejder med dobbelte ABC-analyser af vareflow og kundeadfærd.

”Jeg har i min karriere inden for blandt andet supply chain selvfølgelig også oplevet at banke panden mod en mur masser af gange. Så kan man vælge at resignere, eller man kan tage ansvar og se nærmere på: Hvad kan JEG gøre for at ændre på situationen, så den bliver mere konstruktiv? Det er i virkeligheden ikke så kompliceret”, fortæller han.