Digital transformation er en kamp om organisatorisk parathed

En virksomhed er sjældent parat til at rydde alle forhindringer af vejen, tage chancer og muliggøre banebrydende forandringer i organisationen – og det skal der ændres på, hvis jeres virksomhed skal overleve i den digitale verden, siger Alex Farcet, partner i Rainmaking Innovation.

Digital transformation er en kamp om organisatorisk parathed

Alle forsøger at gøre det. Alle i bestyrelseslokalerne taler om det. Og alle administrerende direktører drømmer om det. Dén ene geniale idé, som kan digitalisere, forny eller måske endda disrupte hele deres virksomhed, før andre gør det. Den idé, som gør, at de rykker fra konkurrenterne og sikrer sig en indbringende forretning i de kommende år. Og det bør de også. For inden for de næste ti år kommer vi til at se en massiv ændring i, hvordan virksomheder bliver drevet, og hvordan de udvikler nye produkter.

Men i modsætning til hvad mange i direktionerne og bestyrelserne tror, er problemet ikke at få en genial idé eller at få teknologien til at understøtte den, siger Alex Farcet, partner i Rainmaking Innovation – et globalt rådgivningsfirma på innovationsområdet, som hjælper virksomheder med at sætte turbo på deres digitale innovation og disruption.

"Det største problem er organisatorisk parathed. At se sig selv i spejlet, efter (og helst også før) man har fået en virkelig god idé og besvare spørgsmålet: "Og hvad så nu?" For det er her, det går galt for de fleste virksomheder. I kan finde fem innovative ideer, der har potentiale til at disrupte jer – men hvad gør I? Er I klar til at søsætte dem? Er jeres forretningsenheder klar? Og hvordan tilpasser I dem til den nuværende køreplan for virksomheden?"

Jeres virksomhed er ikke parat til innovation
Et af de største problemer med ekstern innovation er, at de fleste virksomheder ganske enkelt ikke er indrettet på at udnytte fordelene. I stedet koncentrerer de sig om at optimere eller pleje det eksisterende produktsortiment.

"Det er et klassisk innovationsproblem – 99 % af virksomheden har fokus på at "malke koen". Og nu forlanger I, at mennesker, der er vant til at arbejde på en helt anden måde, skal være innovative. De lever i en verden, hvor man ikke må fejle; deres incitamentsstruktur (bonusser og KPI'er) har til formål at øge deres nuværende præstation – og nu beder I dem om at udføre eksperimenter, de ikke er sikre på vil lykkes. Det kræver omfattende kulturelle og organisatoriske ændringer. Jo mere vi arbejder med disse virksomheder hos Rainmaking Innovation, jo mere indser vi, at her er der noget, vi skal tage fat på. For det er en vigtig problemstilling."

Det er ikke let at gennemføre denne forandring. Og der er ikke noget entydigt svar på, hvordan man tackler den – de enkelte virksomheder må selv finde den løsning, der passer til deres nuværende opbygning og kultur. En af de metoder, som mange af virksomhederne overvejer, er at komme om ved behovet for forandring i organisationen ved at oprette en afdeling uden for selve virksomheden, der tager sig af innovation.

"For nogle vil konceptet med "pirate building" kunne fungere. Man flytter simpelthen en gruppe mennesker ind i en anden bygning eller til et andet land og adskiller dem således fra moderskibet for på den måde at skabe en følelse af at være noget særligt og anderledes. Sådan gjorde Steve Jobs i Apple med Macintosh-computeren. Men det indebærer også visse risici, for når først ydelsen eller produktet er klar til at komme tilbage i folden, skal den eksisterende organisation samarbejde. På det tidspunkt har ydelsen/produktet nemlig behov for at trække på de eksisterende distributionskanaler og på brandets styrke på markedet. Ellers ender initiativerne bare som sjove eksperimenter, der måske kan inspirere en håndfuld medarbejdere, men som slår fejl, når tiden er inde til at lancere dem rigtigt."

Når man adskiller de innovative kræfter fra hovedvirksomheden, risikerer man, at den manglende interaktion får innovationsafdelingen til at bevæge sig i den forkerte retning. Hvis man vil sikre, at teamet holder sig på sporet, skal man sørge for at bevare kommunikationen.

"Man skal holde kanalerne åbne, så innovationen kan flyde begge veje. I skal sørge for, at ledelsen kommer forbi ofte – ikke for at kigge innovationsteamet over skuldrene, men bare for at se, hvad der sker, og stille spørgsmål som "Hvad kan jeg hjælpe med? Hvis du gjorde sådan, hvad ville der så ske?" og engagere sig i gruppen, inden det er tid til at reintegrere."

Innovationsbølgen har ramt kysterne
Men uanset hvad bliver I nødt til at finde en måde til at skabe et innovativt miljø i jeres virksomhed. For hvor man end kigger hen, ligner innovation ikke så meget en mulighed som en nødvendighed for at overleve.

"Alle større indeks viser, at churn-raten stiger. Størrelse er ikke længere nogen garanti. For 50 år siden kunne virksomhederne forvente at være store nok til at holde over 50 år i et indeks som S&P 500. Nu er tallet 15 år! Risikoen ved ikke at være innovativ er krystalklar: Død som følge af irrelevans. Vi kender alle til Kodak- og Blockbuster-eksemplerne. De havde teknologien og muligheden for at videreudvikle deres eget produkt, men de gjorde det ikke, fordi man næsten ikke kan få sig selv til at slagte sin egen malkeko! Og det er derfor, vi ser så mange virksomheder og bestyrelser være vilde med innovation, samtidig med at de er skrækslagne for at blive "Uber-iseret" eller "Airbnb-et"."