Blog: Du har en god idé – men du er der ikke helt endnu

Arbejdet med ideer skal være struktureret og åbent.

Da jeg oprindeligt besluttede mig for at undersøge og skrive om dette emne, var mit udgangspunkt Udvælgelse af Idéer. Jeg opdagede dog hurtigt, at jeg var på ukendt grund. Der findes mange bøger om idégenerering, kreativitet, innovationsledelse og innovationsteknikker, men jeg fandt ikke omfattende empiri om lige det at udvælge en idé. Jeg undrer mig, for der kan argumenteres for, at det er mindst ligeså vigtigt at vælge den rigtige idé, som rent faktisk at få en god idé.

Problemet som jeg ser det, er at rigtig mange organisationer og teams ikke har et system eller processer på plads for at fremelske og udvælge idéer. Men, løbende udvælgelse af idéer på baggrund af evalueringer og nye erkendelser, er et centralt element i innovationsprocesser for at undgå unødigt ressourcespild. Typisk er der to primære udvælgelsesfaser; den første foregår tidligt i idégenereringsforløbet, for eksempel under en brainstorm, mens den anden foregår når en idé præsenteres til en beslutningstager, eller et mellemled i organisationen.

Resten af dette indlæg vil omhandle den første udvælgelsesfase der foregår i det givne team, i starten af en proces eller et projekt. Det er nemlig her, jeg mener, at den mest centrale del af arbejdet foregår, og samtidigt er det her, at det ofte er tilfældigheder, der sidder med ved det umiddelbare beslutningsbord. Det går ikke, sådan at lade tilfældigheder råde over så vigtigt et arbejde. Derudover vil grundighed i den første udvælgelses og idégenereringsfase med al sandsynlighed gavne den senere proces.

Selvom nyheder og aktualitet er en del af udvikling og innovation, er forståelsen af en idé og dens potentielle værdi en essentiel overvejelse for mit team. Vores kunder er ikke altid det direkte mål for værdiskabelsen, men jeg mener at mange former for positiv udvikling alligevel ender op med at give dem værdi. Når vi fokuserer på at optimere vores egne arbejdsgange til glæde for vores medarbejdere, kommer det også vores kunder til gode. Når en fra vores kundeservice bliver hjemme på grund af sygdom, sikrer det at vores kunder får en frisk medarbejder i røret. Min pointe er, at det er vigtigt at sikre, at idéer ikke går tabt, fordi de måske ikke umiddelbart ligner en gevinst for virksomheden. Identifikationen, værdiforståelsen og udvælgelsen er meget afgørende.

1. Byg og udvid dine idéer
Som alle ved, er idéer der opstår under en idégenereringsfase aldrig færdigudviklede idéer. Der skal arbejdes med dem på forskellig vis, de skal grupperes, diskuteres, og udvælges. På papiret lyder dette ganske enkelt. Men det er en stor udfordring. Et brugbart værktøj er et diagram der inddeler de forskellige idéer, og herefter benytte en hovedårsagsanalyse for at identificere underliggende temaer og sammenhænge. Det er især brugbart, hvis det ikke er en homogén gruppe af deltagere, eller hvis gruppen indeholder mange forskellige interessenter, med forskellige udgangspunkter for deres egen succes.

Under idégenereringsfasen, kan det være centralt at få klarlagt viden fra forskellige medarbejdere der ikke umiddelbart er involveret. Dette bør gøres, for at teamet får nye erkendelser og opnår nye forståelser. Via moderne kanaler for crowdsourcing kan der også tilføres ny indsigt og afgørende viden. Det er helt centralt at planlægge sådanne indspark i en given idégenereringsfase. Det endelige resultat skal påvirkes af den omkringliggende viden, og derfor er det ofte nødvendigt at give deltagerne adgang til redskaber som kan styre dette samarbejde.

2) Opfyld virksomhedens målsætninger
Når idéerne er blevet grupperet og gennemarbejdet i den første fase, skal de sættes i direkte relation til virksomhedens målsætninger. Der er næppe noget der kan skyde en idé hurtigere ned, end hvis den ikke passer ind i virksomhedens mission eller vision. Der er desværre mange eksempler på, at idéer der ikke umiddelbart var forenelige med de overordnede målsætninger, på et senere tidspunkt havde været ganske relevante at overveje (med CEO fra Blockbuster kontante afvisning af Netflix’ forretningsidé som et lysende eksempel. Det er igen nødvendigt med et system der sikrer at idéer der ikke umiddelbart udvælges, stadig gemmes til senere gennemgang eller brug.

3) Ikke alle gode idéer er det nye Über

Når der skal udvælges idéer, bør man ikke holde næsen i sky, og udelukkende lede efter den næste Über. Langt de fleste idéer kan omhandle simple procesoptimeringer, og skabe bemærkelsesværdig værdi for virksomheden. Lavt-hængende frugter kan identificeres nemmere, når der arbejdes tværfagligt og på kryds af de forskellige teams eller afdelinger. Det er her afgørende, at have proces og beslutningskompentencer klar til at gennemføre små optimeringer og derigennem også tydeliggøre for deltagerne, at deres input tages seriøst og gøres operationaliserbart uden for lang vej fra tanke til handling. Større, mere ressourcekrævende eller organisationsændrende idéer skal igennem en anden, og grundigere evalueringsfase. Det virker dog fordrende for processen hvis der umiddelbart kan tydeliggøres resultater.

4) Husk modstanden fra kunden

Det sidste element jeg vil berøre her, er den klassiske innovationsfælde, hvor virksomheder udvikler et produkt internt, er stolte af det, og bringer det ud til deres eksisterende marked. Her er der historisk set en række eksempler på at deres kunder viser modstand mod produktet eller mod specifikke features, der ender med at bringe kunderne længere væk fra virksomheden - stik imod hensigten. Kunden vil oftest hurtigt foretage en vurdering af kompleksiteten, i forhold til at lære de nye features kontra den værdi de bringer kunden. Naturligvis vil en produktopdatering skulle tage hensyn til dette, men det er svært, hvis ikke umuligt, at forudsætte at dette er tilfældet. En virksomhed kan dermed skade sit eget kundegrundlag, udelukkende ved at opgradere eksisterende services. Løsningen er ret ligetil; inddrag kunder og superbrugere tidligt i udviklingsprocessen. Vores kunder er alle forskellige, og vil reagere forskelligt på nye scenarier. Vi kan tage højde for dette, ved at strukturere vores samarbejde med dem. Det er afgørende at opnå nye indsigter og nye erkendelser, og jo tidligere vi får disse input, des bedre kan processen forløbe uden spild af ressourcer.

Fordelene ved at foretage denne inddragelse er mange. Vi kan opnå læring, vi får kortlagt viden der før var gemt, vi får tydeligt defineret præferencer - og vi kan indsamle idéer fra kernesegmenter. Alt sammen essentielle elementer når ny udvikling foretages.

Disse fire skridt som jeg har beskrevet kan ikke gennemarbejdes i dybden for hver enkelt idé som vi får. Det koster mange ressourcer, men omvendt ligger der også potentielle besparelser og optimeringer gemt i den viden som vores interessenter besidder. En af løsningerne, er at skabe struktur tidligt; At sikre at alle idéer indsamles, evalueres, og gemmes til senere brug hvis de ikke umiddelbart kan benyttes; At skabe et forum hvor idégenerering er muligt og tilladt. Hvis der ydes et grundlæggende arbejde i starten af idégenereringsfasen, vil det lette arbejdet senere hen og medvirke til at sikre at de elementer der finder vej til markedet også finder deres plads i markedet.