Tre trinn for å få verdikjeden på agendaen

Tre eksperter peker på tre trinn som skal endre på toppledelsens manglende interesse og oppbacking.

Tre trin til at få værdikæden på agendaen

Professor Kai Hoberg fra Kuehne Logistics University redegjør sammen med McKinsey-konsulentene Knut Alicke og Markus Leopoldseder for de tre trinnene i artikkelen «Time to Get Supply Chain Management to the board» fra Supply Chain Management Review, juli/august 2015.

1: Verdikjeden skal levere eksepsjonell verdi

Første trinn i arbeidet med å etablere supply chain-funksjonen som en forretningspartner på like fot med salg, økonomi og produktutvikling er å sikre at verdikjeden leverer eksepsjonelle resultater og verdier. Vi kan kalle det å feie for egen dør først.

Ett vesentlig virkemiddel til å oppnå status som betrodd forretningspartner er å utvikle talent og kompetanse i supply chain-funksjonen som er tverrorganisatorisk orientert og forstår behovene i de andre funksjonene. Det er slike medarbeidere professorene Wilding og Christopher fra Cranfield School of Management kaller «T-formede» i kontrast til «I-formede» medarbeidere. I-formede medarbeidere er mennesker som i overført betydning står med hendene tett inntil kroppen og er orientert mot sitt eget lille hjørne av verden. Det er teknisk dyktige medarbeidere som er svært spesialiserte i sin egen funksjon, mens T-formede medarbeidere forstår egen funksjon OG den prosessen eller verdistrømmen de er en del av. T-formede medarbeidere er gode til kommunikasjon og relasjoner og har kommersiell forståelse.

Best practice-virksomheter fremmer denne talentutviklingen ved å jobbrotere mellom de forskjellige funksjonene. De sørger for at talenter kommer rundt og får hands-on-erfaring fra både finans, salg og operations. T-formede medarbeidere blir gode «forbindelsesoffiserer» som fremmer dialogen og kontakten mellom funksjoner.

Et annet virkemiddel er ifølge de tre ekspertene fra Kuehne Logistics University og McKinsey en nøye avstemning mellom supply chain-kompetanse, kapasitet samt strategi og corporate-strategi. Supply chain-strategier er ofte diffust formulerte og er ikke avstemt med den overordnede forretningsstrategien.

Supply chain-funksjonen skal helt klart fokusere på å redusere kostnader, men det må ikke legge beslag på alle ressurser. Det er viktig også å lansere proaktive innovasjonstiltak som har fokus på å skape resultater på topplinjen. Figur 1, som kan lastes ned, viser en liste med eksempler på innovasjonstiltak i supply chain som kan bidra til omsetningsvekst. Det handler om å skape synlige bevis på at supply chain bidrar til topplinjen og derfor lettere kan argumentere for investeringer.

Et tredje viktig virkemiddel er å posisjonere supply chain-funksjonen slik at den blir tatt med på råd på et tidlig stadium i alle utviklingsprosesser rundt nye produkter, serviceytelser, kampanjer og markedstiltak. Det vil ofte være mange penger å spare eller mange fordeler å hente hvis supply chain-design blir tatt med i prosessene fra starten når et nytt produkt, en ny tjeneste eller en kampanje blir planlagt.

2: Sett tall på verdien

Andre trinn i arbeidet med å etablere supply chain-funksjonen som en forretningspartner på lik linje med salg, økonomi og produktutvikling er ifølge de tre eksperter fra Kuehne Logistics University og McKinsey å kvantifisere den verdien verdikjeden leverer.

Kvantifisering betyr først og fremst nøkkeltall eller KPI-er (key performance indicators). Toppledelsen er sterkt fokusert på strategiske C-nivå-nøkkeltall som EBIT, cash flow, nye kunder eller markedsandeler. De kan ikke bruke operasjonelle nøkkeltall som plukkeffektivitet, lastebilutnyttelsesgrad eller lageromsetningshastighet til noe som helst, og supply chain-ledelsen må derfor, hvis den vil ha fokus på ledelses- og styreplan, gjøre supply chain-nøkkeltall relevante for toppledelsen både sett ut fra en forretningsstrategisk og en finansiell vinkel.

Nøkkelen for supply chain-lederen er å bruke de tre strategiske supply chain-dimensjonene kostnader, service og kapital. Nøkkeltall innenfor disse tre dimensjoneme må analyseres og deles opp i noen få sentrale nøkkeltall som direkte relaterer seg til strategiske drivkrefter, og resten, som gir mening for supply chain-driften og derfor skal bli innenfor supply chain-funksjonens fire vegger. De sentrale nøkkeltallene som er utvalgt til å bli presentert for toppledelsen, skal kobles direkte til strategiske mål og støttetiltak. Et supply chain-team hos en produsent av forbruksgoder koblet for eksempel nøkkeltall for tjenestenivå og kundetilfredshet sammen med virksomhetens strategiske kundeorienteringsmål. Teamets rapportering fremhever også prosjekter som er lansert for å forbedre kundeorienteringen via kampanjestyring, kundestyring og distribusjonsprosesser.

Neste trinn er å omdanne supply chain-nøkkeltall til finansielle nøkkeltall. De tre ekspertene anbefaler å organisere supply chain-nøkkeltall i hierarkier og deretter trinn for trinn koble de forskjellige operasjonelle nøkkeltallene til finansielle nøkkeltall. Det vil raskt avsløre hullene i de operasjonelle nøkkeltallene. Mange virksomheter bruker for eksempel fremdeles lageromsetning som en nøkkelindikator for lagerets formkurve. Det er imidlertid klart at nøkkeltall for hvor mange dager varer er på lageret er en mer meningsfull indikator som bidrar til å avdekke cash-to-cash cycle time, som er et viktig finansielt nøkkeltall. Det er ikke alltid mulig å foreta en direkte kobling mellom de operasjonelle og finansielle nøkkeltallene, og i disse tilfellene kan det være nyttig å utarbeide kvalifiserte illustrasjoner av de operasjonelle nøkkeltallenes effekt på de finansielle nøkkeltallene. Figur 2, som kan lastes ned, gir noen eksempler på omdanningsprosessen.

Prosessen med å omdanne operasjonelle nøkkeltall som for eksempel kundetilfredshet, stamdatakvalitet eller sanntidsplanlegging til finansielle nøkkeltall kan føre til ytterst fruktbare og givende diskusjoner både innenfor funksjonen og på tvers av funksjoner. Hva betyr høy stamdatakvalitet for kundetilfredshet, leveringskvalitet, debitorstyring osv., og hvilken effekt har det på EBIT, cash flow, nye kunder eller markedsandeler? Vanskelige, men viktige drøftinger.

3: Bli en mester i å kommunisere

Tredje trinn i arbeidet med å etablere supply chain-funksjonen som en forretningspartner på lik linje med salg, økonomi og produktutvikling er ifølge de tre eksperter fra Kuehne Logistics University og McKinsey å bli en mester i å kommunisere supply chain-verdiskapning og utfordringer.

Supply chain-ledere er klart dårligere til å kommunisere enn sine kollegaer i salg og markedsføring. Det er ikke så rart, men det er en barriere som man ifølge de tre ekspertene må arbeide systematisk med hvis supply chain-funksjonen skal trenge gjennom og få oppmerksomhet. Den vesentligste nøkkelen her er veldig enkel: Forenkling. Som Einstein skal ha formulert det: «Hvis du ikke kan forklare det på en enkel måte, så har du ganske enkelt ikke forstått det grundig nok».

Kommunikasjonsutfordringen er i prinsippet den samme som ved kvantifiseringen av verdiskapningen, nemlig å omdanne supply chain-aktiviteter, -tiltak og -utfordringer til enkle og fokuserte budskap som gir mening for toppledelsen og de andre funksjonene. Supply chain-utfordringer som S&OP, konsolidering av varenumre eller lageroptimering er komplekse utfordringer som skal omdannes til konsekvenser for virksomheten, der forklaringen skal kunne skrives på en serviett eller forklares i en heispitch på få minutter.

Figur 3, som kan lastes ned, skisserer en rekke testspørsmål der du som supply chain-leder kan score deg selv eller din avdeling og gi deg en indikasjon på, hvordan supply chain-funksjonens status er i det interne spillet om oppmerksomhet og innflytelse.

 

  • Les ekspertenes mening om hvorfor verdikjeden skal på agendaen, i «Slik selger du verdikjeden til toppledelsen».
  • Les eksempler i «COOP og Widex leverer varen og skaper taletid for SCM».