Syv spørsmål du bør stille deg selv, før du starter et ERP-prosjekt

7 spørgsmål, du bør stille dig selv

Å investere i et nytt ERP-system er en stor og ofte kostbar avgjørelse. Derfor er det viktig at selskapet gjør det klart de vil ha ut av investeringen, og hvordan det skal gjøres. Hvilke gevinster og fordeler forventer man å oppnå med en ny ERP-plattform? Hvilke ressurser skal fordeles? Hvordan sikrer man at endringene forankres i organisasjonen, så man oppnår målene?

Her er syv spørsmål du bør svare på, før du setter i gang et ERP-prosjekt:

 

1. Har vi definert et “business case” for å forsvare investeringen?

I dag har styret og ledelsen forventinger om at alle større investeringer begrunnes og forankres forretningsmessig. Dette gjelder også for ERP-investeringer. Derfor er det viktig å gjøre det klart hvilke fordeler det nye systemet – eller utvidelse av eksiterende system – gir til virksomheten.

En “business case” krever fokus på både “cost drivers” og “value drivers”. Gevinst-siden skal måles opp i kroner på lik linje med kostnadssiden. Ofte krever det en mer dyptgående og fokusert analyse av mulighetene til prosesseffektivisering, produktivitetsgevinster og virkningen av en bedre planleggingsprosess.

 

2. Har vi et realistisk bilde av ressursbehovet inkludert i business casen?

En klassisk feil i forbindelse med ERP-implementeringer er å undervurdere de interne ressursbehovene. Derfor bør business casen baseres på et realistisk bilde av ressursbehovet. Står man for eksempel med tre tilbud, hvor den ene implementeringspartneren har budsjettert med en betydelig lavere intern bruk av ressurser, for å gjøre prosjektet mer attraktivt, bør alarmklokkene begynne å ringe.

Alternativet er at organisasjonen og ledelsen blir tatt som gisler i et allerede pågående prosjekt, og ikke har andre valg enn motvillig godkjenne tildeling av ekstra ressurser på bekostning av andre fokusområder.

 

3. Hvor lang er tilbakebetalingstiden på ERP-investeringen?

Enhver investering er nøye målt og veid, før den kommer på den strategiske agendaen. En investering i ERP er opp mot en rekke andre mulige initiativer, som skal konkurrere om ressurser. Hvis det ikke er definert en relativ kort tidsramme for tilbakebetaling av ERP-investeringen, risikerer det å rykke ned på prioriteringslisten.

En vellykket ERP-investering med god forberedelse, har vanligvis en tilbakebetalingsramme på 2-5 år, og er derfor i stand til å konkurrere med selskapets øvrige strategiske tiltak. Det krever at forarbeidet er gjort på en riktig måte.

4. Har vi ressurser til å løfte prosjektet fra A til Å?

En ting er å definere ressursbehovet i business casen. En annen ting er om selskapet er i stand til å løfte prosjektet i de forskjellige fasene. De forskjellige avdelinger skal stille med de riktige ressursene på de riktige tidspunktene, og ERP-prosjektet skal prioriteres. Dette bør sikres allerede i planleggingsstadiet.

Kan de enkelte avdelingene ikke sette av sine ressurser, risikerer du at tidsplanen blir forsinket, og derfor bør man overveie om man skal utsette eller planlegge slik at det passer bedre for organisasjonen.

 

5. Har vi den interne kompetansen til å betjene “Change Management”, som er nødvendig for å realisere de gevinstene vi har definert?

Ingenting kommer fra ingenting. Bortsett fra lommerusk. Det gjelder også for gevinster fra en ERP-implementering. De gevinstene som er definert i business casen, skal følges helt til slutten. De skal realiseres og dokumenteres gjennom målrettet innsats.

En rekke raske gevinster kan høstes tidlig for å bidra til og skape momentum og synlighet. Andre gevinster kan høstes etter at systemet har gått “live”. Uansett, skal det høstes gjennom en fokusert tilnærming, hvor man med sikker hånd flytter dem fra business case til bunnlinjen. For uten forankring i organisasjonen, skjer det ingen varig endring.

Det er viktig å huske, at det ofte er helt andre ferdigheter som skal til for å skape organisatoriske endringer, enn de som er pålagt å gjennomføre et IT-prosjektet.

 

6. Har vi definert forretningsrisikoene ved prosjektet, og forankret ansvaret for å hindre dette?

Vi kjenner til alle skrekkhistoriene: Noe går galt ved ERP-implementeringen og det koster selskapet hele lommeboka, når man plutselig ikke kan sende fakturaer til kundene, bestillinger vil ikke bli lagret eller videresendt mellom avdelingene, eller man blir nødt til å forkaste et helt nytt ERP-system underveis i implementeringen.

Men ofte henger mislykkede prosjekter tett med, at man ikke på forhånd har definert potensielle fallgruver, og hva skal man gjøre for å forhindre dem. Det ene er å håndtere teknisk risiko i prosjektet. Det er noe helt annet enn å definere de forretningsmessige risikoene (f.eks. driftsavbrudd), samt det som trengs for å møte disse risikoene. Når det er gjort, skal ansvaret forankres, så det sikres at de forretningsmessige risikoene minimeres.

 

7. Er det enighet i toppledelsen om at prosjektet skal prioriteres?

Ledelsens støtte er alfa omega i en investering som krever mobilisering av mange ressurser på tvers av hele organisasjonen. For hvis det er deler av ledelsen som føler det er unødvendig med et slikt prosjekt, som blir påtvunget dette, er sjansen stor for at de ikke vil prioritere ERP-systemet med sine ressurser i like stor grad. Det kan i verstefall bety døden for prosjektet – og koste selskapet både i omdømme og med markante avskrivninger.

Det er en av de største forretningsrisikoene man må sikre, og at det elimineres allerede i selve beslutningsprosessen – hvis ikke risikerer man plutselig å stå midt i prosjektet, for så finne ut at man ikke har de nødvendige ressursene for å komme helskinnet i mål.