Slik skaper du nytteverdi med CRM

Mange selskap jobber uten en reel salgs- og kundestrategi, sier en erfaren salgs- og marketing-ekspert, som mener det går ut over verdiskapelsen. Et optimalt utbytte av salgsledelse krever klarhet om utbyttet i alle ledd.

Soltoft

Peter Soltoft driver i dag en konsulentbedrift, Soltoft.dk innenfor Commercial Excellence utover sitt yrke som ekstern lektor ved CBS. Han kan kontaktes på peteroltoft.dk.

Hva betyr det for mine arbeidsoppgaver i hverdagen?

Slik lyder spørsmålet, som enhver ambisiøs medarbeider stiller seg selv, når det legges opp endringer av rutiner og arbeidsdag. Hvis svaret ikke gir en umiddelbar mening, så øker risikoen for fiasko.

Dessverre mangler både medarbeidere og ledelsen klare svar på nettopp dette spørsmålet, når implementeringen av store CRM-prosjekter går i gang. Det konkluderer Peter Soltoft, som har god erfaring som salgs- og marketing-direktør i en rekke større selskaper som Tuborg, Royal Unibrew, og ISS, samt som uavhengig konsulent med spesialfelt innenfor implementering av slags- og marketing-strategier.

Han har sett mange eksempler på suksessfulle CRM-prosjekter, men dessverre også mange eksempler på det motsatte. Satt litt på spissen, så skyldes de feilslåtte prosjektene på at ledelsen og organisasjonen har forsømt å lage en strategi for salgs- og kundehåndtering, som evner å kommunisere verdien av nye tilganger fra styrenivå til Key Account Management.

Overordnet er det tre nivåer med hvert sitt fokus. Salgsledelsen, som skal legge en strategi og sørge for at den operasjonaliseres, salgslederen, som skal være i stand til å motivere sine account managers, og så selve lederleddet, som skal skape verdi for kundene. Alle de tre leddene spiller en avgjørende rolle, og alle skal være i stand til å svare på, hva de konkret får ut av  - eksempelvis – et nytt CRM-system”, sier Peter Soltoft, og fortsetter:

Det helt grunnleggende spørsmålet er “What`s in it for me?” – og hvis du skal svare på det, skal du ha oversikt over alle strukturene og prosessene dine. Problemet er at mange selskaper tror de er klare, men når det har gått et stykke, så har de reelt sett ingen reell kunde – eller strategi. Når man begynner å implementere IT-baserte systemer, blir det ganske tydelig”.

CRM er gutten i eventyret
Peter Soltoft poengterer at CRM er i utgangspunktet en automatisering av prosesser, men hvis du ikke har kontroll på prosessene, når du implementerer, oppnår du bare å få ekstra fart på noe hvor det grunnleggende ikke fungerer.

Da blir CRM til gutten i eventyret om Keiserens nye klær, og selskapet står igjen uten noen klær på”, sier Peter Soltoft, og understreker at ansvaret ligger hos ledelsen. Men fokuset må være å gjøre alle i stand til å se verdien.

Alle gjør selvfølgelig sitt beste på bakgrunn av deres erfaringer og de kompetanser de har. Hvis det ikke er noen overordnet kokebok for hvordan det skal gjøres, blir resultatet ren gjetting, og det skjer dessverre hos alt for mange salgsledere”, sier han og fremhever en undersøkelse fra CBS, som kunne vise at 7 av 10 CRM-prosjekter ikke var verdiskapende. Her vises det til at nettopp selskapenes kundestrategi mangler.

3 nivåer med hvert sitt fokus

  • Salgsledelsen: Skal legge strategien, som tar høyde for segmentering og setter opp klare målsettinger.
  • Salgssjef: Skal motivere sine selgere til å se verdien i det nye databaserte arbeidsmetoder.
  • Selger: Ønsker i utgangspunktet å bruke mest tid hos kunden, ønsker minst mulig opplevelse av å bli kontrollert.

Koble KPI og KRI
Svaret er altså en “kokebok”, og den bør skrives ferdig, før man begynner bakingen av implementerings-prosjektet.

Salgsdirektøren bør utvikle en salgsstrategi, der han sørger for at det er riktig segmentering, har oversikt på målgrupper, målsettinger og prioriteringer”, sier Peter Soltoft.

Neste skritt er salgssjefene, som skal sette i gang med å motivere selgerne. Her understreker Peter Soltoft viktigheten av å skape sammenheng mellom KPI (Key Performance Indicators) og til de konkrete resultater, KRI (Key Results Indicators).

Mens KPI er aktiviteter vi kan kreve, er KRI resultatene vi kan håpe på, at den ønskede ytelsen – antall samtaler, antall møter, antall gode besøk, osv.- skaper. Hvis det ikke er sammenheng mellom KPI og KRI, blir CRM verdiløst, og derfor handler det om å koble punktene – hvordan ser virkeligheten ut, og hvordan kommer vi fra det ene(KPI) til det andre (KRI)”, sier han.

Frykter kontrollsystemer
Til slutt kommer vi til “organisasjonens mer verdifulle eiendeler”, nemlig selgeren eller Key Account Manageren.

Kjært barn har mange navn, men det er han eller henne som faktisk forbinder selskapet med kunden, og dermed skaper verdien. Likevel oppstår det en utfordring, hvis selgeren opplever salgsledelsen – og implementeringen av CRM – som et stort kontrollsystem”, forklarer Peter Soltoft.

Han påpeker at digitaliseringen av arbeidsflyten og data betyr, at den kunnskapen som tidligere har vært knyttet til den enkelte selgeren nå lagres i organisasjonen. Noe, som naturligvis virker skremmende, og som krever, at den enkelte opplever at man bør få noe tilbake.

Her er jo svaret, med den riktige planleggingen, og den riktige datahåndteringen, blir selgeren mer effektiv, og får mer kunnskap om kjøp- og beslutningsprosesser hos kundene”, sier Peter Soltoft.

Fokus på mål og ferdigheter

  • Legg en salgs- kundestrategi, som beskriver sammenhengen mellom KPI og KRI
  • Kartlegg eksisterende prosesser
  • Forbered hvordan alle elementer skaper fordeler, hvor de skaper fordeler, og for hvem.
  • Klargjør hvilke ferdigheter som er nødvendig å tilføre organisasjonen.

Krever kartlegging
I et ledelsesperspektiv handler det om å ta utgangspunkt i selgerens hverdag. Det krever kunnskap om, for eksempel hvordan selgeren disponerer tiden i dag – den kunnskapen er det overraskende mange som ikke har”, sier han og peker på at svaret får man først gjennom den lange veien mot en kartlegging.

Dette i forhold til å være skarp på eksisterende prosesser og arbeidsflyt, og ikke minst i forhold til optimalisere disse ved å sette klare mål.

Spørsmålet er hvordan skal vi gjøre dette. Skal vi øke vår kompetanse, eller endre vår atferd. På salgsledelsesnivå skal man lage sitt “balance score card”, samtidig som man på ledernivå skal sikre seg at alle nødvendige data faktisk kommer inn i systemet”.