Er CRM-prosjektet dødsdømt fra starten?

Mangel på ledelsesinvolvering i CRM-prosjekter fører til halvhjertet gjennomføring, og gir dermed lav avkastning i alt for mange norske selskaper. Har ditt CRM-prosjekt havnet i dødsspiralen?

Har I dødsdømt jeres CRM-projekt fra start

CRM er som kjent IT-basert håndtering av virksomhetens forhold til sine kunder. Derfor er CRM selvfølgelig forankret i IT-avdelingen, ikke sant?

Svaret er nei! Likevel trives denne oppfattelsen alt for godt ute i norske selskaper, og det er en feil som hver dag koster penger og sender store prosjekter inn i en usikker fremtid.

CRM-løsningen vil helt fra starten, ende opp i en nedgående “dødsspiral”, hvor mangel på strategisk forankring i toppledelsen fører til at fortettingspotensialet og de forretningsmessige målsetninger ikke blir skikkelig avdekket før prosjektstart. Utover dette vil det raskt gå fra vondt til verre. Den totale implementeringsplanen blir mangelfull, eller i verstefall nesten fraværende. Driften av CRM-løsningen kommer raskt til å lide under manglende strategiske målsetninger i avgjørende parametere:

* Datakvaliteten blir varierende på grunn av mangelen på klare krav.

* Effektiv rapportering blir hindret av lav datakvalitet

* Integrasjonen mellom de aktuelle avdelingene vil bli ujevn, hvis den overhodet er til stede.

* Medarbeidere opplever at hele eller deler av løsningen er ubrukelig, noe som bare forsterker nedturen.

* Selskapet opplever dårlig avkastning på investeringen, og CRM-prosjektet har vært mislykket.

 

Hvis prosjektet ender i denne spiralen, får ikke selskapet nok ut av sin investering, og i stedet for å løse det gigantiske potensialet som ligger i effektiv håndtering av kundedata, risikerer man med å sitte igjen med en veldig dyr telefonbok over kunder, eller i verstefall et lidende CRM-prosjekt som må kastes eller lages helt på nytt.

 

Som en fag-nerd med stor kjærlighet for CRM – og kunnskap om hva det kan bety for produktivitet og omsetning i et selskap, når det virker – så irriterer dette meg grenseløst. For CRM er så mye mer enn en enkel måte å holde orden på kunder, og så mye mer enn bare IT og teknologi. Men det er bare hvis løsningen får lov til å utvikle seg som en integrert del av organisasjonen. Det stiller krav til en strategisk prosess.

 

CRM blir hva du gjør det til

Her er IT-stempelet ofte det første – og derfor den største – feilen. Hvis ledelsen – og enda viktigere de medarbeiderne, som skal bruke det i hverdagen – oppfatter CRM som “enda et IT-prosjekt”, organiserer det som et IT-prosjekt og omtaler det som et IT-prosjekt. Ja, da blir CRM-prosjektet “nok et IT-prosjekt”, hvor fokuset blir rettet mot alt det vil innebære som nye “tunge” rutiner, murring i gangene, og tekniske utfordringer.

I stedet skal CRM-prosjekter fra startfasen av, og hele veien gjennom implementeringen  være sterkt forankret ned gjennom hele organisasjonen. Det må være en klar visjon, en klar strategi, og et klart fokus på å bygge opp en kultur hos selgere, markedsføringsavdelingen, hos teknikere - og hos de IT-ansatte, men ikke bare hos dem.

 

Når feiler CRM-prosjektet ditt?

- Når CRM implementeres uten at de klare forretningsmessige målsetninger er avdekket: Hva bør utbyttet være?

- Når den CRM-ansvarlige står alene i IT-avdelingen uten en klar forbindelse til toppledelsen: Hvorfor er CRM et fokusområde for selskapet?

- Når det ikke kommuniseres rundt en tydelig kultur for bruk og krav til datakvaliteten gjennom hele organisasjonen: Hva måler vi, hvordan?

 

Brukeren spiller hovedrollen

Selvfølgelig er det IT-tekniske utfordringer knyttet til implementering av CRM, men jeg opplever ikke at det er her prosjektene slår feil. Det gjør de til gjengjeld, når brukeren ikke tar CRM til seg.

For eksempel, når noen av selgerne – og dette er eksempler fra virkeligheten – i stedet for å taste inn aktuelle kunde- og salgsopplysninger på løpende bånd, velger å slukke skjermen og sjonglere med fotokopierte visittkort, fordi “det vet vi at virker”, eller når enkelte “konger” i organisasjonen mener at deres avdeling ikke behøver å skrive inn data fordi “det stjeler tid fra kjerneoppgavene”.

 

I et CRM-perspektiv, betyr dette at selskapet går glipp av verdien som CRM faktisk skaper: Nemlig muligheten til å dele informasjon i omtrentlig sanntid mellom salg, teknikere ute hos kunden, og markedsføringsavdelingen, får dermed muligheten til å følge opp akkurat når kunden trenger det – en målrettet oppfølging med akkurat den tilgangen som kunden har behov for på det tidspunktet – i form av rådgivning, vedlikehold, tilbud eller salg.

Dette kan bare gjøres, når datakvaliteten oppnår et visst nivå, og når alle relevante medarbeidere føler eierskap til de nødvendige målsetningene. Dette vil kun skje hvis ledelsen prioriterer det.

Derfor er det også viktig å understreke, at det er kun er symptomet, vi ser, når brukerne ikke involverer seg i CRM, eller når man ikke følger opp og rapporterer de nødvendige data. Selve sykdommen er høyere opp i organisasjonen, og det består kort og godt av at det er ledelsen som må ta opp kampen for å oppnå suksess. Ledelsen har i alt for liten grad vært involvert i strategiprosessen mot implementering.

 

 

Pisk selgeren med en gulrot

Når den CRM-ansvarlige er plassert i IT-avdelingen med IT-sjefen, hva skjer da, når den enkelte selger (naturligvis) opplever “det nye systemet” som tungvint og ubrukelig? Det skjer ingenting!

Salgssjefen – og administrerende direktør for den saks skyld – ser kun at brukerne ikke finner CRM brukbart og ber derfor IT-avdelingen om å utvikle noe som faktisk fungerer. Sånn kan det gå helt til direktøren  (igjen helt naturlig) får lyst til å skrote det mislykkede prosjektet.

Sannheten er at nytt CRM krever nye måter å gjøre tingene på, og implementeringen av nye rutiner krever en hårfin balanse mellom incitament og konsekvens. Gulrot og pisk.

Systemet MÅ brukes, opplysninger MÅ legges inn, og rapporter MÅ lages. Ennå viktigere, MÅ kravet komme fra den nærmeste relevante linjeleder, som kun stiller kravet, hvis han eller hun vet hvorfor. Derfor er det avgjørende, at ledelsen har en fast hånd på CRM-strategien fra start.

Allerede lang tid i forveien, før de første opplysningene lagres digitalt, skal prosjektet optimalt sett være forankret i de relevante avdelingene. På den måten blir strategien og den verdien prosjektet skal skape på kort og lang sikt klargjort.  Fra toppledelsen og hele veien ned gjennom organisasjonen.

 

Tenk stort, planlegg godt, begynn i det små

En annen utfordring er at den store visjonen ofte opplever problemer i en konkret ledelse-virkelighet, hvor frykten for “stjernekrigs-prosjekter”, som lover mye, men aldri oppfyller løftene.

Det er både en naturlig og klok bekymring, men i forhold til CRM fører dette ofte til prosjekter som er for små. Derfor er det viktig å understreke at det er en forskjell mellom en visjon og gjennomføring – men begge krever oppmerksomhet for et vellykket CRM-prosjekt. Kort sagt: man skal tenke stort, planlegge godt for fremtiden, og deretter implementere i mindre biter, slik at kulturen og organisasjonen hele tiden har tid til å følge med i utviklingen.

Virkeligheten er dessverre slik, at altfor mange ledere velger den mest oversiktlige løsningen i planleggingsfasen, og gir så ansvaret videre til  en CRM-ansvarlig, som i den situasjonen ikke har en sjanse.

Ledelsen setter, om man snakker i bilder, i gang byggingen av et hundehus, de vil da få et hundehus men blir i ettertid dypt skuffet over at de ikke fikk et slott eller et palass. De satset på å transformere kulturen og utvikle visjonen samtidig med implementeringen, og det var akkurat derfor det endte i fiasko.

Etter min erfaring, så er en vellykket implementering hvor man tenker stort, og legger en visjonær plan for hvilket utbytte CRM skal gi selskapet, og deretter iverksette på bakgrunn av en gjennomtenkt metode, som starter hos ledelsen, som også tar vare på brukerne.

Poenget er, at det åpenbart bedre å implementere CRM i faser, men det gir kun mening, hvis små biter er en del av en større strategisk helhet forankret i en strategisk visjon og oppgave. På samme måte skal medarbeiderne bli en del av den første fasen, men også her på en måte, så de har mulighet til å omstille seg litt etter litt. For eksempel – ganske enkelt – ved å bruke tid og ressurser på “workshops”, og på opplæring. Da kan man også spørre den enkelte hvordan de tror systemet vil fungere for deres funksjonsområde, hvis det skal skape maksimal verdi.

 

 

Redningen er mental omstart – ikke teknisk

Det store spørsmålet er selvfølgelig, hva man som selskap skal gjøre med et prosjekt som er på vei mot døden.

Her er den gode nyheten, som utgangspunkt kan man alltid snu en trend, og faktisk oppnå det ønskede utbyttet man var på jakt etter. Den andre siden av nyheten, er at det krever en massiv innsats basert på et begrep, som vil bli gjenkjent i mange IT-avdelinger som akkurat nå lider av flere mislykkede CRM-prosjekter: nemlig “Reboot”. Det krever en mental omstart av organisasjonen.

For et øyeblikk, glem de tekniske justeringene og ta en skritt tilbake. Legg en strategi, som gir svar på hvilket potensial som CRM kan innfri, hvilke data er nødvendig for å nå målet, hvordan skal jeg følge opp disse målene, og ikke minst kompetansen og informasjon som ansatte trenger for at prosjektet løfter seg.

Praktisk talt, handler det om at toppledelsen må være en direkte partner og medspiller for den personen som er CRM-ansvarlig. Deretter planlegges og tilrettelegges det en rekke møter som bringer organisasjonen gjennom alle de nødvendige spørsmål. Først etter dette, legges en plan for implementering – eller revitalisering av løsningen. Hvordan skal prosessen være organisert, hvordan skal det kommuniseres, og hvilke tekniske IT-ferdigheter bør være involvert?

Det er kun når de grundige forberedelsene er gjort, at man kan stake en kurs ut av dødsspiralen. På en annen side ligger det åpent for betydelig effektivisering på alle avgjørende og viktige forretningsområder.