Er verdikjeden kundefokusert, så kommer det på dagsordenen

Supply chain management har fullt fokus på alle nivåer i Peter Justesen Company. Nøkkelen er at alle i forsyningskjeden må se alt fra et kundeperspektiv.

Peter Justesen Company.jpg

Handelsvirksomheten Peter Justesen Company selger til kunder i 140 land, så selskapet har alltid stått sterkt innen salg og innkjøp.

Vi har nå fokusert på å balansere salg og innkjøp gjennom mange prosesser, som binder verdikjeden sammen. Forutsetningen er at alle har en markedsrettet tilnærming. Ambisjonen er at alle i selskapet jobber ut fra en innstilling og et tankesett, hvor kundeperspektivet er drivkraften i alt i hva vi gjør. Dette sikrer at alle har det samme utgangspunktet”, forteller COO Bo Quist, og legger til:

Dette understøtter utterligere en mye bedre dialog, og en gjensidig forståelse, og dermed “buy-in” fra alle avdelinger, som igjen støtter målsettningen om å eliminere en silo-tankegang i organisasjonen.

Peter Justesen Company har samlet IT, økonomi, supply chain, business intelligence, og human resorces i en og samme funksjon, som igjen raporterer til COO Bo Quist.

Utgangspunktet for alle i vårt selskap er alltid: Hvordan kan vi, via en intelligent og innovativ tilnærming, på best mulig måte utvikle virksomheten for kontinuerlig å levere forretningsverdier, med kontinuerlig støtte lønnsom vekst og kundetilfredshet?”.

Må oversette Supply chain
De fleste administrative direktører og styremedlemmer har et naturlog overblikk mot markedet og kunder, og det meste av tiden deres sirkler rundt fokuset på front-end aktiviteter. Supply chain-området kan i omvendt rekkefølge, oppleves som en veldig tung prosess, som raskt kan bli veldig teknisk.

Som COO og ansvarlig for blant annet supply chain, er det min oppgave å moddelere og oversette driften av forsyningskjeden til et språk som gir mening for de mer front-end-orienterte delene av selskapet. Jeg hører ofte fra supply chain direktører, at det er en veldig utfordrende oppgave. Det er ikke min erfaring. Jeg tror at nøkkelen er å møte samtalepartneren der, hvor “de andre er”.  Alle medarbeiderne i en organisasjon, inklusiv supply chain, skal være markedsorienterte – det er bare et spørsmål om hvor nær er man den faktiske kunden. Bruk litt tid på å forstå hvilke utfordringer dine kolleger i salg og markedsføring står ovenfor. Snakk rundt disse utfordringene for å avdekke hvordan man på best mulig måte kan løse denne plagen”, forteller Bo Quist.

To tips
Han har to konkrete tips om hvordan supply chain-lederens kommunikasjon med toppledelsen, styret, og de kommersielle funksjonene kan bli mer vellykket og fruktbar.:

  1. Keep it simple: Forenkle og ha fokus på hva du ønsker å oppnå med budskapet ditt – de fleste problemer og løsninger kan bli forenklet på en lett måte.
  2. Trekk komplisiteten ut: gjør det faktabasert, men velg faktaene med omhu. Server tolkninger av fakta i enkle budskap og gjør det gjerne visuelt og i mange farger.

Bo Quist endrer ikke KPI`er eller konstruerer nye, når han må oversette supply chainen. Men han buker mye energi på å artikulere og forklare dem, og noen ganger skal oppfattelsen av KPI`en også justeres. Han nevner et eksempel, nemlig den sentrale KPI servicegraden ut mot kundene:

“Det er vanlig for supply chain å måle servicenivå i fohold til hva selskapet har bekreftet ovenfor kunden. Hvis kunden for eksempel etterspør en servicenivå på 100, og supply chain har den vurderingen at sekskapet kun kan leve opp til 95, så bekrefter supply chain en servicegrad på 95, som også danner grunnlaget for måling av servicenivået. Hvis selskpet etterlever servicenivået på 95, er KPI`en på 100 %.

“Det er en måling som tar utgangspunkt i vår egen, og ikke kundens verden. Hvis kunden etterspør et servicenivå på 100, så må vi måle servicenivået i forhold til 100, og ikke hva vi tror vi kan leve opp til. Dette er bare en av forskjellene ved å være kundefokusert og det motsatte”, forteller Bo Quist.

Kall det hva det er
Bo Quist mener det er en tendens til å prate supply chain`sk i supply chains funksjoner, hvor ugjennomskuelige tre-bokstavs-forkortelser gjør det veldig vanskelig for andre funksjoner å forstå hva som foregår, spesielt når supple chain-avdelingen presenterer.

Det er all grunn til at man bør bruke samme språk og de samme bildene som andre i organisasjonen gjør. Hvis vi snakker om likviditet eller lagerverdi, så si det, ikke bruk en masse tekniske betegnelser”, forteller han og tilføyer: “Kommunikasjon, kommunikasjon, og kommunikasjoner de avgjørende ingrediensene, når supply chain må fordele meldinger til andre i selskapet.

Mangfold av ferdigheter
Et helt annet virkemiddel for å få supply chain managementet til å yte bedre, er den interne organiseringen av forskjellige ferdigheter hos medarbeiderne.

Når jeg anseter nye medarbeidere, vil jeg ikke ha nøyaktige kopier av meg selv. Ledere skal utfordres, og det er verdifult å ansette mange ulike profiler, i for eksempel en supply chain funksjon. Verktøykassen skal selvfølgelig være i orden, men i utgangspunktet ser jeg mer på de personlige enn de formelle kompetansene når jeg ansetter”.

Når jeg ansetter, legger jeg vekt på aspekter som motivasjon, holistisk syn, mulighetsorientert, empati, forståelse av mangfold, kommunikasjonsevner, at man er ytelsesorientert, og selvfølgelig, som nevnt tidligere, at man har et godt teoretisk grunnlag”, forteller han.

Se på osten, ikke hullene i den
Bo Quist trekker frem prosessen salg- og drifts planlegging som det viktigste fokuspunktet for arbeidet med å bygge broer mellom alle ender av verdikjeden.

S&OP er det primære forum for styringen av selskapet. Det er her vi møter hverandre på tvers av organisasjonen, og nøkkelen til denne prosessen er at deltagerne har den rette innstillingen”, forteller han.

Videre understreker han at deltagerenes tilnærming og holdning er avgjørende for at S&OP skaper resultater. Det handler om at man har riktig innstilling til å være mulighetsorientert, har fokus på fremdrift og erfaringer, og at deltagerne ikke er dømmende, men er fokusert  på å støtte kollegaer.

Det handler om å fokusere på osten, og ikke hullene i osten. Hvis alle parter gjør det, så vil S&OP-prosessen nå langt”.

Pter Justesen Companyprioriterer også å støtte S&OP, med masse data, og har en dedikert buiness-intelligence gruppe, som leverer forecast-data, ser på historikk og jobber med dobbelt ABC-analyse av vareflow og kundeatferd.

I min karriere, i blant annet supply chain, har jeg også opplevd mange ganger at man vil dunke hodet inn i en murvegg. Da kan man velge å resignere, eller man kan ta ansvar og se nærmere på: Hva kan JEG gjøre for å endre situasjonen, slik at den blir mer konstruktiv? I virkeligheten er det ikke så veldig komplisert”, avslutter han.