Strategi for outsourcing og hjemtagning af produktion

Allerede inden finanskrisen kastede mørke skygger over verdensøkonomien, var outsourcing en naturlig del af de fleste produktionsvirksomheders overlevelsesstrategi. Mantraet var at reducere omkostninger ved flytning af aktiviteter til lavtlønslande. I dag er billedet mere nuanceret.

Fjedre_fritlagt_cropped

Øget fokus på bevarelse af kernekompetencer og problemer med varierende kvalitet, lange lead-times og store transportomkostninger har resulteret i, at flere virksomheder har trukket produktion hjem igen, og at mange andre overvejer det. Denne insourcing- og backshoring-trend er både ressource- og tidskrævende, så man kan spørge, hvordan sikres det, at det er de ”rigtige” dele af virksomheden der outsources/offshores.

De politiske signaler har været klare: Frem mod 2020 skal væksten i bruttonationalproduktet øges med 20 milliarder kroner, ligesom den samlede økonomi skal vokse gennemsnitligt 2,25 procent årligt i perioden fra 2014 til 2020 (Vækstplan DK, Finansministeriet). Målet er en styrket konkurrenceevne og en øget produktivitet og dermed en definitiv afslutning på finanskrisens indtog i 2008. De danske produktionsvirksomheder skal yde deres bidrag til at nå det mål, og de har taget arbejdshandskerne på. Igennem de sidste år har danske produktionsvirksomheder arbejdet benhårdt på at nedbringe deres omkostninger og har dermed skabt et grundlag for at sætte gang i væksten. Det har dog ikke været uden konsekvenser. I perioden 2000-2012 faldt beskæftigelsen i industrien fra ca. 420.000 til 300.000 (Danmarks Statistik: Industriens Udvikling 2000-2012).

Langt fra alle job er dog blevet nedlagt. En stor del af de ”tabte” danske arbejdspladser er outsourcet eller offshoret til lavtlønsgeografier som Østeuropa og Asien. I gennemsnit flytter danske produktionsvirksomheder 5.500 industrijobs om året for at opnå lavere produktions- og distributionsomkostninger.

Selv om mange danske virksomheder fortsat outsourcer i stor stil, er det en begyndende trend, at flere virksomheder trækker produktionen hjem igen. Hvorfor det? Er det et tegn på, at virksomheder glemte at ”kigge indad” og gøre deres hjemmearbejde, før de outsourcede eller offshorede?

Rapporten Udflytning og hjemtagning af produktion gennemført af Trekantsområdet og SDU i april 2016 og baseret på en spørgeskemaundersøgelse blandt danske fremstillingsvirksomheder, viser, at 40 procent af respondenterne har flyttet deres produktion til udlandet inden for de seneste fem år. Blandt de primære årsager til udflytningen er medarbejderomkostninger, fleksibilitet, kvalitet, logistikomkostninger og lead-time.

Mange danske produktionsvirksomheder HAR da også oplevet store forretningsmæssige og kunderelaterede fordele af at outsource dele af deres produktion, herunder reduktion af lønomkostninger og omkostninger til ressourcer samt reduktion af kompleksitet i den samlede forsyningskæde.

Flere hiver produktionen hjem igen
Lego er en af de store danske virksomheder, som har arbejdet med at nedbringe omkostningsniveauet ved både at flytte produktion ud og tage det hjem igen. I 2005 flyttede Lego hele sin produktion fra Schweiz til Østeuropa, ligesom dele af produktionen i Billund blev flyttet til Tjekkiet, Ungarn og Mexico. Derudover flyttede virksomheden hele sin distribution, hvilket omfattede 80 medarbejdere i Billund.

Dengang handlede det om at få en skrantende koncern på fode igen efter store tab i de tidlige 00’er. Niels Duedahl, der på det tidspunkt havde ansvar for den europæiske produktion, udtalte, at Lego var eksistenstruet, hvis ikke produktion blev flyttet til lavtlønslande. Så det blev den. I slutningen af 2009 lagde Lego kursen om og begyndte at trække produktionen hjem igen. Et af argumenterne var, at det ikke gav mening med distribution fra billigere produktionslande, som for eksempel Mexico, da det meste af salget foregik i Europa. Lego var ikke et enkeltstående eksempel.

Udflytning og hjemtagning af produktion
Et stigende antal produktionsvirksomheder begyndt at trække produktionen hjem. Omkring 15 procent af respondenterne i rapporten har flyttet produktion tilbage inden for de seneste fem år, hvilket bl.a. skyldes et behov for højere kvalitet, adgang til kompetencer, viden og teknologi, samt behovet for at være tæt på markedet. Blandt de fordele, virksomhederne har høstet, nævnes produktkvalitet, leveringshastighed, leveringspålidelighed og en højere proceskvalitet ved at flytte produktionen.

En anden væsentlig driver for øget insourcing er de kulturelle forskelle mellem nordisk, østeuropæisk og asiatisk lederstil. Eksempelvis har man i dele af Østeuropa tidligere haft regler om, at virksomheder måtte modregne medarbejdere i løn, hvis de lavede fejl, som resulterede i tab. Når danske virksomheder så har introduceret en klassisk, dansk ledelsesstil med fokus på medarbejderinvolvering og uddelegering, hvor lokale initiativer er nøgleelementer, begynder udfordringerne at opstå.

Automatisering gør danske arbejdspladser lønsomme
Et andet eksempel på hjemtagning af produktion er en lille dansk produktionsvirksomhed i Støvring. Hagens Fjedre har valgt at lukke sin afdeling i Polen og samle produktionen i Danmark igen, hvor en til to medarbejdere med hjælp af en ny maskine kan udføre det samme arbejde, som fem polske medarbejdere.

Hagens fjedre er et godt eksempel på, at automatisering af processer i produktion på dansk jord kan betale sig. Udbredelsen af automatisering og digitalisering medvirker desuden i stadig stigende grad til et mindre behov for manuelle processer og øger graden af standardisering. Automatiseret arbejdskraft og kunstig intelligens overtager flere og flere af de mere rutineprægede job i produktionsindustrien, men samtidig viser analyser også, at en øget satsning på automatisering kan bidrage til højere produktivitet i produktionsvirksomhederne. Arbejdet med automatisering og teknologi stiller krav til medarbejdernes faglighed og uddannelsesniveau, hvilket igen kan skabe nye jobtyper, og det er et område, hvor Danmark stadig er - og forhåbentlig vil forblive - leveringsdygtige.

Reducer kompleksiteten inden outsourcing/offshoring
Allerede i 2011 brugte Jonas Ridderstråle, en af verdens førende ledelsesguruer, termen: ”End of predictability”.

Virksomheder er i dag påvirket af et utal af udefrakommende faktorer, som virksomheden ikke selv kan styre, og som kan ændre forretningsbetingelserne med meget kort varsel. Det betyder, at det at drive en moderne virksomhed kræver en meget høj grad af agilitet i den samlede værdikæde. Mere end 10 års erfaringer med outsourcing, offshoring og nu også insourcing giver os en oplagt mulighed for at stoppe op og reflektere over, hvad vi kan gøre for at skabe højere agilitet og dermed sikre, at virksomhederne foretager en mere velovervejet og værdiskabende outsourcing eller offshoring.

Et bud er, at hvis virksomheder skal blive bedre til at flytte de rigtige processer ud og dermed indirekte fastholde de rigtige danske arbejdspladser, bør de reducere kompleksiteten i den samlede værdikæde. For netop kompleksitet er nøgleordet. Kompleksitet er en af de væsentligste årsager til, at danske virksomheder ikke formår at skabe lønsom vækst i samme grad som deres udenlandske konkurrenter.

Mange danske virksomheder er præget af silotænkning og styring, manglende udbredelse af standarder og transparens. De mangler fokus på kerneforretningen, og medarbejderstaben er ikke fleksibel. Det er alle elementer, der øger kompleksiteten, og her har danske virksomheder gode muligheder for forbedringer. Danske virksomheder bør tænke langt mere i simplicitet, der kan skabe agilitet og hastighed i den samlede end-to-end værdikæde, samt overblik over, hvilke processer der med fordel kan outsources, og hvilke der skal holdes ’in house’.

Standardisering, baseret på ”best practice”
For at reducere graden af kompleksitet, er anbefalingen, først at forstå og efterfølgende reducere antallet af indbyrdes afhængige relationer og dernæst øge udbredelsen af ”best practice” og automatiseringsgraden i virksomheden. Antallet af afhængige indbyrdes relationer kan grupperes under produkter, kunder, medarbejdere, forretningsområder, processer, leverandører, samarbejdspartnere, it-systemer etc. Og ”best practice” skal være noget, alle er enige om, og gør på den samme måde. Det kan for eksempel være fælles forretningssprog, fælles processer, fælles mål, etc.

Vender vi tilbage til LEGO og til 2004, hvor direktør Jørgen Vig Knudstorp kom til, da var virksomheden i alvorlige problemer og tabte tæt på 1 million dollars om dagen i den daglige drift. En af de væsentlige årsager var, at Lego var kommet for langt væk fra kerneforretningen ved at introducere en masse nye produkter, komponenter og teknologier, som øgede graden af kompleksitet, reducerede transparensen og undergravede en ellers sund forretning.

LEGO tog på daværende tidspunkt en beslutning om at starte et stort ”oprydningsarbejde” i den kompleksitet, der var opbygget gennem de sene 90’ere og starten af 00’erne. LEGO valgte at reducere antallet af legoklodser og tilbehør fra ca. 13.000 elementer til 7.000 elementer. Desuden blev designerne tvunget til at være mere kreative, med et krav om primært at udvikle nye produkter der byggede på eksisterende klodser og elementer. Samtidig valgte man at flytte næsten 1.000 arbejdspladser til lokationer i Mexico og Østeuropa, som en ren omkostningsreduktion.

En anden vej til reduceret kompleksitet er ved at øge automatiseringsgraden. Hos Hagens Fjedre var en øget grad af automatisering lig med et mindre behov for manuelle processer, hvor man gik fra 5 medarbejdere i Polen til 1-2 medarbejdere og en maskine i Danmark. Automatiseringen har også reduceret de ekstra forbundne transportomkostninger ved at være placeret i henholdsvis Danmark og Polen.

De to cases er gode eksempler på, at vi ved at fokusere på at reducere kompleksitet får en langt mere konkurrencedygtig virksomhed, en virksomhed med færre indbyrdes afhængige relationer og flere understøttende fælles processer. Det skaber en virksomhed, hvor der kan træffes velovervejede beslutninger om, hvilke produkter, processer og arbejdspladser, der med fordel kan outsources, og hvilke der bør holdes hjemme. For det er tungt og risikofyldt at skulle outsource eller offshore produktion for at opnå gevinster, man ville kunne have opnået på anden vis. - Formår danske virksomheder at reducere kompleksiteten i den samlede værdikæde, vil vi være et godt skridt nærmere de ambitiøse 2020-vækstmål.

Bud på overvejelser inden outsoursing

  • Analysér, hvad der driver kompleksiteten i din virksomheds end-to-end-værdikæde, så du skaber overblik over antallet af indbyrdes afhængige relationer, standarder og Bedst praksis udbredelses.
  • Forstå og reducér antallet af indbyrdes afhængige relationer, som har negativ indflydelse på kompleksiteten og dermed driften og udviklingen af virksomheden.
  • Indfør og udbred standarder: Optimér dine processer, etablér de standardprocesser, udbred den bedste praksis på tværs af teams, afdelinger og forretningsenheder og følg op.
  • Overvej muligheder for Automatisering og digitalisering og reducer herved behovet for arbejdskraft til ensidigt gentaget arbejde, mens fokus bliver på behov for kvalificeret arbejdskraft.
  • Overvej Outsourcing / offshoring: Når de fire første punkter er gennemgået, kan man overveje og beslutte, om dele af virksomheden skal outsources eller offshores.
Annonce
Annonce
Annonce