Fremtidens danske arbejdspladser

Danmark vil også fremover have en betydelig rolle som produktionsland på trods af løn- og gageomkostninger, som ligger betydeligt over de fleste andre lande.

Fremtidens danske arbejdspladser i produktionsindustrien

Det er den ultrakorte konklusion på to analyser fra 2012 af et stort antal virksomheder, hvor man via spørgeskemaer og interviews har afdækket deres placering af produktion og samtidig også strategien bag deres valg.

Til konklusionen hører dog også, at fremtidig dansk produktion vil være af en anden art, end den var for 5-10 år siden, og outsourcing og offshoring vil fortsat være en del af danske virksomheders globaliserings strategi. 

Der er grund til bekymring
Baggrunden for de to analyser ser umiddelbart dyster ud. Siden årtusindskiftet er beskæftigelsen i industrien reduceret fra 420.000 ansatte til 300.000. 120.000 arbejdspladser er gået tabt. En reduktion på omkring 30%. Med finanskrisen i frisk erindring kunne det være nærliggende at antage, at en væsentlig del af reduktionen skyldes konjunkturerne, altså at de mistede arbejdspladser var resultatet af et generelt fald i industriproduktionen. Det var faktisk også tilfældet i perioden 2008-2009, hvor industriproduktion og antallet af danske industriarbejdspladser faldt i samme takt.

Men siden 2009 er industriproduktionen, målt i værdi, nået tilbage på niveauet fra år 2000, mens antallet af arbejdspladser i industrien fortsat er faldet, om end i et væsentligt mindre tempo. Hvis man har sans for det dramatiske, kan man med nogen ret sige, at arbejdspladserne fosser ud af Danmark. (Kilde: Danmarks Statistik. Industriens Udvikling 2000-2012). 

Industriproduktionen udgør, målt i værdi, omkring en fjerdedel af den samlede produktion i den private sektor. Danmark er dermed fortsat stærkt afhængig af en konkurrencedygtig industrisektor. Faldet i antal arbejdspladser er fordelt over alle industribrancher. Dog med en enkelt undtagelse, Medicinalindustrien, som har haft en fremgang på 70%, hvilket har resulteret i en merbeskæftigelse på 8.000 medarbejdere. (Kilde: Danmarks Statistik: Danmarks Statistik. Industriens Udvikling 2000-2012)

 Figur 1. Værdien af produktionen er kommet op igen på niveau med år 2000, men beskæftigelsen er ikke fulgt med. 

Produktiviteten er en del af problemet
I perioden 2000-2007 steg produktiviteten med i gennemsnit 3% om året. I kriseårene 2008-09 skete der et direkte fald i produktiviteten, hvorefter den igen er steget, og denne gang med 6-7% om året. Stigningen skal nok ses som en kombination af, at de mindst konkurrencedygtige virksomheder er forsvundet under krisen, at antallet af medarbejdere er blevet tilpasset aktivitetsniveauet, og så endelig en egentlig effektivisering i de tilbageværende virksomheder.

På trods af produktivitetsstigningerne igennem årene, så er konkurrenceevnen for de danske industrivirksomheder blevet forringet. Frem til 2008 skete der et markant fald på 3% om året, hvor to trediedele af faldet direkte var forårsaget af den forringede produktivitet, mens resten skyldtes valutakurser. Efter 2008 er konkurrenceevnen heldigvis blevet forbedret år for år, men dansk industri ligger fortsat 10% under konkurrenceevne-niveaet ved årtusindskiftet.

 Figur 2. Dansk industris konkurrenceevne tog et gevaldigt dyk frem til 2008 med lønomkostningerne som hovedsynderen. Derefter er noget af det tabte indhentet, men fortsat et problem. Kilde: Industriens udvikling 2000-2012. Danmarks Statistik, Oktober 2013.

Fortsat mange industrivirksomheder, som kan fremvise vækst
En første betingelse for at skabe og bevare arbejdspladser i Danmark er, at der fortsat er produktionsvirksomheder i landet. De store virksomheder tegner naturligt nok en stor del af billedet, men de små og mellemstore virksomheder (SMV) udgør også en væsentlig del af den danske industri, idet de bidrager med godt en trediedel af den samlede industribeskæftigelse.

En analyse, foretaget af Reglab konkluderer, at omkring en femtedel af SMV’erne kan udvise vækst, og det er vel at mærke virksomheder, som for de flestes vedkommende fortsat satser på produktion i Danmark. I analysen har forskerne dykket nærmere ned i 25 SMV’er og 3 af de store, danske koncerner, gennem det, de kalder dybdeinterview af topledelsen. Formålet har været at finde frem til nogle fællestræk ved virksomhederne, som kan bidrage til forklaringen af den opnåede vækst. Konklusionerne er samlet til 5 områder, hvor analysen mener at kunne forklare årsagerne til vækst:

  1. Bred pallette af ydelser
    Især SMV’ernes forretning er udviklet fra at været koncentreret om udvikling og salg af produkter til at levere en samlet pallette, der skaber værdi for kunden. Der er satset på sammenhængende koncepter, der omfatter produkter, services, rådgivning, kundespecifikke kompetencer samt integration af for eksempel klima- og miljøkrav hos kunden i produktudviklingen. Virksomhederne har bevæget sig op i værdikæden.
  2. Samarbejde med kunden om produktudviklingen
    Mange af virksomhederne har skabt sig en position som partner allerede, når nøglekunders egen innovationsproces starter. Det indebærer fælles udviklingsprojekter med kunderne frem for en passiv overtagelse af et allerede udviklet kundeprodukt.
  3. Specialisering og nichefokus
    Det er selv for større virksomheder vanskeligt at klare sig i konkurrencen, hvis produktporteføljen er for bred og usammenhængende. Grundlæggende satser vækstvirksomheder kun på områder, hvor de kan være blandt de bedste i verden.
  4. Stærk og integreret udviklingsorganisation
    Mange vækst-SMVer – selv inden for traditionelle erhverv som metal, maskinindustri og fødevarer – har etableret egne udviklingsafdelinger med ingeniører, designere, konstruktører, kokke, mv. Og de har formået at skabe et tæt samspil mellem udvikling, produktion og salg, og det har været afgørende for at bringe nye løsninger hurtigt og succesfuldt på markedet.
  5. Trimmet produktion
    De fleste virksomheder har været igennem større omstillings- og effektiviseringsprocesser. Det omfatter indførelse af ny teknologi og omfattende leanprojekter og det indebærer normalt også en høj grad af delegering af kompetence til produktionsmedarbejdere.

Begyndende mangel på højt kvalificeret arbejdskraft
Overordnet kan man se danske SMV’er, som har forladt den relativt passive underleverandørrolle, og som er ved at udvikle sig til en ny, videnbaseret sektor, hvor udvikling, produktion, salg og kundetilpassede serviceydelser er tæt integreret.

Der er dog en del barrierer, som skal fjernes, for at få andelen af vækst SVM’er væsentlig forøget. Mange virksomheder mangler både kapital samt ledelsesmæssige ressourcer og kompetencer til at udvikle de nye industrielle forretningsmodeller. Desuden er der begyndende udfordringer omkring adgangen til kvalificeret arbejdskraft.

Analysen viser, at der er sket en mindre revolution i vækst-SMV’ers brug af højtuddannet arbejdskraft. Både på ledelsesgangen og i specialistfunktioner. Flere industrivirksomheder – specielt uden for de store byer – oplever udfordringer med at tiltrække uddannet arbejdskraft på højt niveau. Flere interviewpersoner udtrykte en generel frygt for, at mulighederne for fornyet vækst i industrien kan blive sat over styr, fordi niveauet for den faglige/tekniske arbejdskraft falder sammenlignet vores nabolande og de nye vækstøkonomier.

Virksomhederne vil også fremover outsource og offshore
Selv om det lykkes at skabe vækst i industrisektoren, er det ikke en naturlov, at der dermed skabes flere danske arbejdspladser. De gennemførte interviews viser da også, at outsourcing og offshoring fortsat vil være en central del af virksomhedernes strategiske overvejelser.

Spørgsmålet er, om væksten i virksomhederne kan kompensere for tabet af arbejdspladser, eller om problemer med de eksporterede produktionsopgaver får virksomhederne til at tage arbejdspladserne igen. Det oplever man også i dag, om end i et beskedent omfang.

Sparet løn er det kortsigtede hovedmotiv
Drivkræfterne for industrivirksomhedernes beslutning om outsourcing (til ekstern underleverandør) eller offshoring (til egen virksomhed uden for Danmark) er undersøgt i en analyse fra 2013, finansieret af Kraks Fond (Kilde: Danske Producenters udflytning og hjemtagning af produktion). 

Lønomkostninger går ikke overraskende igen hos de fleste virksomheder som hovedmotiv. Fokus er her på de direkte lønomkostninger, med udgangspunkt i markante forskelle i lønsatser mellem den udenlandske virksomhed og det danske lønniveau. Virksomhederne tager her en måske relativt kortsigtet gevinst hjem, vel vidende, at lønniveauerne mellem landene vil udjævnes med tiden, så man kan blive nødt til at flytte til nyt lavprisområde.

Virksomheder, der har outsourcet til Kina, har for eksempel oplevet lønstigninger på 20% om året, som har medført flytning videre til Vietnam eller Afrika, som nye områder, der kan byde på lave lønniveauer. Ved beslutningen om placering tages der også hensyn til de forskelle, der ofte vil være i produktivitet. Forskelle som kan reducere gevinsten ved en outsourcing.

Langsigtede strategier spiller ind
Et andet hovedmotiv for at outsource er mere strategisk, og handler om virksomhedens kernekompetencer. Det handler om, at virksomhederne kontinuerligt bør overveje deres positionering i netværket og identificere, hvor de kan gøre en forskel, og hvor de kan skabe sig den største konkurrencefordel.

En række danske SMV’er har for eksempel haft succes med at identificere nicher i dele af værdikæden inden for områder som logistik, design, prototypeproduktion, produktudvikling mv. De har således opbygget en særlig kompetence på specifikke områder og lukreret på, at værdikæden er splittet op, og at mange opgaver, og herunder ikke bare produktionsopgaver, kan lægges ud til andre. Af andre vigtige grunde til outsourcing bliver nævnt ønsket om adgang til eksterne ressourcer og kompetencer, samt et ønske om ikke at skulle investere i eksempelvis nyt produktionsudstyr.

Når der er tale om at flytte produktion ud til andre lokationer i eget regi, som en offshoring, er de sparede lønomkostninger ligeledes hovedmotivet for de fleste. Dertil kommer motiver som at være tæt på vigtige markeder, eller adgang til ressourcer, viden og teknologi, eller mulighed for at tiltrække medarbejdere med vigtige specialkompetencer.

Outsourcing og offshoring er ikke uden problemer
Analyserne er derefter dykket dybere ned i de problemer, som virksomhederne oplever ved outourcing eller offshoring. Problemer, som måske kan være med til at give nogle fingerpeg om de områder, hvor danske arbejdspladser kan have konkurrencefordele. 

Generelt er virksomhedernes opfattelse, at de har opnået deres mål med reduktion af de direkte lønomkostninger, men det er kommet bag på mange, at der til gengæld er poppet omkostningsstigninger op på andre områder. Mange melder om øgede indirekte omkostninger, for eksempel stigende transportomkostninger, som er ganske forudsigelige.

Men de forøgede leveringstider fra leverandørerne, som nødvendiggør større varelagre for at opretholde leveringssikkerhed, bidrager også til de stigende omkostninger. 8 ugers transporttid for eksempel fra Kina er ikke unormalt. Ud over de direkte lageromkostninger, kommer også omkostninger til dækning af ukurans og kassationer, som skal med i regnestykket.

Tab af procesviden kan skade udviklingen af nye produkter
Et andet problem, som ofte fremhæves, er fejl og mangler i produktionsgrundlaget på det arbejde, der lægges ud. Bag ved den skriftlige dokumentation er gemt en mængde erfaringer og udskrevne regler, som er med til at sikre den rette kvalitet af produkterne.

Når produktionen flyttes, så retter den nye leverandør sig – i bedste fald – efter tegningsgrundlaget, og resultatet ender ofte med at blive meget anderledes end det forventede. Specielt ved outsourcing til lande, hvor industrikulturen er kendetegnet ved, at man ikke stiller spørgsmål, når man er i tvivl om noget. Sprogforskelle gør heller ikke problemerne mindre, når de tekniske problemer så efterfølgende skal udredes.

En tredje vigtig faktor, som også hyppigt nævnes som et problem, er tab af produktionsviden til brug i udvikling af de nye produkter. Et væsentligt element i produktudviklingen består i viden om de processer, som skal realisere produktet. For mange produkter ligger den primære beskyttelse mod efterligning i lige så høj grad gemt i procesviden, som i patentbeskyttelsen. Ved en outsourcing kan den beskyttelse mistes, og endnu værre, så vil den procesviden ikke blive videreudviklet.

De gennemførte analyser giver nogle ret klare og samstemmende indikationer på, hvilke typer produktionsopgaver, som vil kunne stå distancen i en global konkurrence. De viser dog også samstemmende, at outsourcing og offshoring også fremover vil være en del af virksomhedernes strategiske overvejelser. Produktivitet og løndannelse, samt de rammevilkår, som danske virksomheder skal arbejde med, vil fortsat være vigtige faktorer for danske virksomheders konkurrencekraft.

Her skal gives nogle af de kendetegn ved fremtidens danske produktions arbejdspladser, som analyserne fremhæver. Dog med den tilføjelse, at det ikke skal ses som en færdig og udtømmende opskrift.

Dansk fleksibilitet vil være en konkurrenceparameter
Med den outsourcing og offshoring, som er sket i årene op til nu, har det typisk været de enkle, standardiserede produktionsopgaver, der er forsvundet. Produkter og komponenter, som har været godt indkørt i egen virksomhed, og som typisk produceres i store stykantal. Virksomhedernes nichestrategi trækker i stadig større grad produktionen i retning af produktion i små serier, korte leveringstider, og produkter i mange varianter til opfyldelse af stadig større krav om kundetilpasning.

En af styrkepositionerne for det danske arbejdsmarked er fleksibilitet. Danske produktionsmedarbejdere er helt fra skoletiden blevet vænnet til selvstændig tænkning og kritisk sans, egenskaber som er nødvendige, når der er hyppige omstillinger og indkøring af nye produkter. Samtidig udgør den danske tradition for inddragelse af medarbejderne på alle niveauer i organisationen i problemløsning og metodeforbedringer en unik virksomhedskompetence. Den vil være svær at kopiere i lande med tradition for hierarkiske strukturer og autokratisk ledelse. 

Udviklingen i retning af, at industrien skal beherske stadig mere komplicerede produktionsopgaver, hvor udviklingen af egne produkter eller produktvarianter, eller hvor underleverandørens deltagelse i udviklingen af kundens produkter får en større plads, vil forøge behovet for produktionens tætte samarbejde med produktudviklingsprojekterne. Med al respekt for de muligheder, som CAD/CAM systemer og anden teknologi kan hjælpe på kommunikationen, så vil det være svært at erstatte den tætte fysiske nærhed i det daglige samarbejde.

Automatisering trækker produktion hjem igen
Automatisering, og herunder specielt robotteknologien, nævnes stadig mere hyppigt som en årsag til at trække produktion hjem igen. Udviklingen de seneste år har vist et markant prisfald på robotter og udvikling af robotter, som er enklere at anvende, end de tidligere generationer var. Igennem de sidste 5 år er prisen faldet til en fjerdedel og robotterne er blevet hurtigere at programmere. Dermed kan de anvendes til langt flere opgaver end tidligere.

En sammenligning med lande, der er nået længst med automation, konkluderer, at dansk produktion har en mulighed for at øge produktiviteten med omkring 15% gennem automatisering. En af analyserne viser da også, at omkring halvdelen af de undersøgte godt 200 virksomheder har installeret robotter, og omkring halvdelen af de resterende virksomheder har planer om robotinvesteringer i de kommende år.

Fremtidens behov skaber håb for danske arbejdspladser
En række globale megatrends inden for produktionsteknologi, klima/energi og individualiserede kundekrav peger i retning af, at en stigende del af den samlede produktion vil blive karakteriseret ved komplekse produkter, der skal produceres i mindre serier og mange varianter.

En vigtig konklusion i de gennemførte analyser er, at de produktionsopgaver, som i fremtiden vil blive udført i Danmark, er den komplekse produktion, hvor teknisk viden og selvstændighed i opgaveløsningen vil være et must. Redkutionen i antallet af rutineopgaver vil gå ud over de ufaglærte, og behovet for faglærte og ingeniører vil vokse. Det er en bekymring, som går igen og igen i de interviews og besvarelser af spørgeskemaer, som har været gennemført. For mange virksomheder er manglen på kvalificeret arbejdskraft allerede i dag en årsag til outsourcing. Uden de rette kompetencer til rådighed vil det blive svært at fastholde en konkurrencedygtig produktion i Danmark.

Denne artikel er skrevet af Kurt Ottesen, KSO innovation og blev bragt første gang i Effektivitet.dk's medlemsblad.

Annonce

Analyserapport
Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion. Udarbejdet af Syddansk Universitet og finansieret af Kraks Fond, Byforskning. Udgivet 2013.

Projektet har til formål at skabe forskningsbaseret viden om insourcing og outsourcing, offshoring og backshoring af produktion i dansk industri med fokus på såvel store som små- og mellemstore virksomheder. Projektet søger at give svar på følgende overordnede spørgsmål:

  1. I hvilket omfang anvender danske produktionsvirksomheder globaliseringsstrategierne outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring?
  2. Hvad er drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne?
  3. Hvad er de centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier?

Analysens gennemgående fokus er de industrielle vækst-SMVer, som har trodset industriens negative udvikling og er lykkedes med at sikre vækst og arbejdspladser i Danmark. Formålet har været – gennem dybdeanalyse af de succesfulde virksomheder – at skabe ny indsigt omkring industriens fremtid i Danmark.

Annonce