Digitalisering og digitaliseringens paradokser - del 2

TransformationTools har interviewet Jan Horsager, som er medforfatter til bogen Digitaliseringens paradokser. Læs fem skarpe svar på fem skarpe spørgsmål om digital transformation.

Digitaliseringens paradokser cover picture

Foto: Colourbox

Digitalisering: "Digitaliseringens paradokser" er titlen på en ny bog om digital transformation, som på baggrund af hele 12 virksomhedscases giver ny indsigt i digitaliseringens udfordringer og muligheder. TransformationTools har skrevet om bogen her, men vi har også haft mulighed for at tale med en af bogens to forfattere, analytiker og Research Director hos IDC Jan Horsager, som nedenfor svarer på fem spørgsmål om digitaliseringens paradokser.

Mange af de forandringer, som udfordrer virksomhederne i digitaliseringens tidsalder, har at gøre med forbrugernes ændrede vaner, behov og ønsker, så på den måde er ændrede forbrugsmønstre en medvirkende årsag til digital transformation. Men omvendt får digitaliseringen også konsekvenser for, hvad forbrugerne får tilbudt og kan forvente af virksomhederne. Hvilken betydning har de digitale paradokser for forbrugerne set med deres øjne?
 
Jan Horsager:
En af de mest markante konsekvenser af digitalisering er gennemsigtighed. Alle processer kan bogstavelig talt pilles fra hinanden på dataniveau. Og datakraften i cloud computing og analytics-software giver os mulighed for at analysere data i realtid. Det betyder på den ene side, at viden om forbrugsadfærd lynhurtigt kan omsættes til nye forretningsmodeller og nye produkter, der kan sælges, fordi forbrugerne reelt efterspørger dem og ikke blot siger, at de efterspørger dem. På den anden side betyder det også, at virksomheder og organisationer skal arbejde med og reagere på data tæt på realtid – eller sagt på en anden måde: Udnytte de teknologier, som vi hos IDC kalder 3. Platforms Teknologier: cloud computing, big data/analytics, mobilitet og sociale teknologier.
 
På den måde er digitaliseringen både en årsag til og en måde at arbejde med for eksempel planlægningens paradoks på, som jo gør op med den traditionelle værdikædes lineære betragtning. Nok skal man have et mål, men man skal ikke styre efter det med femårsplaner og lange kontrakter. I stedet skal man følge muligheden for partnerskaber og samarbejder, som kan vokse eller afsluttes, afhængigt af hvad data rent faktisk viser, og ikke hvad vi gætter på. For organisationen skal være klædt på til at udvikle sig i takt med data.
 
Lever vi ikke netop i en tid, hvor forbrugerne efterspørger unikke og personlige produkter af høj kvalitet? Hvordan hænger det sammen med, at man skal gå efter den lavest mulige kvalitet jf. produktets paradoks? Kan man i det hele taget sammenligne fysiske produkter med digitale produkter, som jo netop – i modsætning til et fysisk produkt – kan justeres og opdateres løbende?

Jan Horsager: 
Produktets paradoks handler ikke om at gå efter den lavest mulige kvalitet – men derimod om at gå efter den laveste kvalitet, der er mulig. Det kan sagtens være meget høj kvalitet. Men det er præcis den kvalitet, som rækker til, at et produkt eller en service kan bruges og sælges – vel vidende at det snart skal forandres. Hverken mere eller mindre. Og jo, der er forskel på fysiske og digitale produkter og på produkter og services. Men det såkaldte minimal viable product ses i bogens cases hos både MobilePay og B&O Play.

Hos MobilePay er produktet en digital service, som hurtigt kan kodes om og videreudvikles. Hos B&O Play er det fysiske produkter. De skal selvfølgelig være klar til brug, men time to market for nye versioner er mindsket voldsomt. I begge historier handler det om, at virksomhederne arbejder med produktets paradoks og udnytter den digitale infrastruktur til at håndtere hastig og permanent forandring i hele virksomheden.

Jan Horsager er Research Director hos IDC Nordic og medforfatter til "Digitaliseringens paradokser". Foto: Privat

Af jeres beskrivelse af planlægningens paradoks og specialiseringens paradoks fremgår det bl.a., at “det er godt at være reaktiv – skidt at være proaktiv”, og at “udfordringerne i verden er så komplekse, at specialisering og fordybelse ikke løser dem.” Men digitaliseringen afskaffer jo ikke behovet for specialiseret viden, og hvis en virksomhed skal være reaktiv, skal den jo reagere på noget eller nogen, som kom først. Så hvem skal så komme først, og hvem skal være specialister? Hvis alle kun skal reagere, og ingen har specialiseret viden, fordi ingen alligevel ved, hvilken viden der er brug for, går alting jo i stå. Hvordan løser man det dilemma?
 
Jan Horsager:
Det er bedst at være reaktiv – når man har data i realtid til at understøtte reaktionen; altså de forretningsmæssige beslutninger, der kan realiseres, fordi man har en digital infrastruktur, der gør det muligt at reagere og dermed forandre hastigt og kontinuerligt. Det kræver stor generel viden at kunne holde til hastige og mange forandringer og tage de første skridt ind i noget nyt, hvor der er brug for endnu mere specialiseret viden. Og hvad enten man selv kan tilegne sig den, eller man skal finde partnere og skabe nye økosystemer, så har vi aldrig haft mere brug for specialiseret viden – vi ved bare ikke hvilken.

For vi skal både have den dybe faglighed, der gør os superdygtige, og samtidig være så velfungerende på generel viden, at vi kan stå imod de hastige forandringer. Bundlinjen er sådan set bare, at vi skal være dygtigere; punktum.

Helt aktuelt er det derfor spændende at se på bogens historier om McDonald's' og revisions- og rådgivningsgiganten EY's arbejde med at forandre karrierevejene i organisationerne. I første omgang initieret af nye digitale indfødtes indtog på arbejdsmarkedet. Men i længden også en model, der gør det muligt, at medarbejdere kan tilegne sig specialistviden i hele karrieren.
 
TransformationTools:
Hvad overraskede dig mest? Hvilke pointer fra jeres interview- og skriveproces kom bag på dig, og hvad har du lært?
 
Jan Horsager:
Det har overrasket mig meget, at jeg efter arbejdet med Digitaliseringens paradokser ser uddannelse som den største udfordring i den digitale transformation. Ikke fordi vi er dårligt uddannede eller mangler digital viden. Men fordi vores velfærdsfinansierede uddannelsessystem i Danmark er forældet.

Vi satser på at lære fagfaglig specialviden på uddannelser i starten af vores karriere, og herefter er det op til tilfældigheder, om og hvor meget specialistviden man kommer til at tilegne sig. Desværre er der heller ikke noget, der tyder på, at vi vil ændre på den udvikling. Og det kan blive vores akilleshæl i Danmark.
 
TransformationTools:
Hvilket råd vil du give til virksomheder, som nok erkender, at digitaliseringen er en kendsgerning, men ikke ved, hvordan de skal gribe den an?
 
Jan Horsager:
Start overvejelsen om, hvordan virksomheden allerede påvirkes af digitaliseringens paradokser, og form fem historier om virksomhedens parathed til at håndtere en fremtid, hvor forandring er hverdag og innovation en pligt. Brug den viden som udgangspunkt for at skabe en "minimal viable forståelse" af, hvad digital transformation betyder i alle forskellige dele af virksomheden. Det skal der nok komme en to do-liste ud af.

"Digitaliseringens paradokser" er udkommet på Djøf Forlag og kan købes her - som e-bog eller på papir.