Rigtige forsyningskæder satser på kultur frem for teknik

De fleste virksomheders supply chains er stadig temmelig uudviklede. Der er behov for tættere integration i værdikæden, og ét indsatsområde vil fx være at fokusere mere på udvikling af kultur og adfærd end på teknik. Det mener professor Peter Hines.

Supply Chain Culture

Foto: Colourbox

Han sidder i en bil på en engelsk motorvej på farten mellem to møder og giver dette interview på en skype-forbindelse. På trods af farten, støjen og turbulensen taler han formfuldendt, afslappet, tydeligt og autoritativt, som kun en engelsk professor kan gøre det. Peter Hines er navnet, og han er en af verdens førende eksperter i lean, procesoptimering og supply chain development og den eneste europæiske modtager af den prestigefyldte the Shingo Prize, som han fik for bogen ”Staying Lean”.

Når Peter Hines taler om lean, er det ikke begrænset til 5S, kaizen og en værktøjskasse til at optimere processer. Så er der tale om udvikling og innovation af hele forretningssystemet og alt fra udvikling af strategi over eksekvering af strategi, etablering af systemer til continuous improvement, udvikling af ledelsessystem og -adfærd samt udvikling af systemer til løbende læring og udvikling. Andre ville måske i en supply chain kontekst simpelthen kalde det for next generation supply chain.

- Jeg bruger ofte termen ”lean”, men det er jo bare et ord, og vi kan udmærket bruge andre betegnelser. Det vigtige er, at vi forstår, hvad der ligger bag ordene, og at virksomheder selv tager bevidst ejerskab for den måde, de ønsker at forbedre deres processer og forretningssystem på. Det duer ikke bevidstløst at kopiere Toyota, fortæller Peter Hines og tilføjer:

- Og der er stort brug for, at virksomheder fokuserer på at udvikle særligt supply chain-området. Status quo er, at flertallet af virksomheder er meget uudviklede på supply chain-området, og at supply chains tilfører en brøkdel af den værdi, de kunne tilføre forretningen.

Integration i kæden
Peter Hines har i detaljer undersøgt forskellen på Toyotas forsyningskæde og engelske forsyningskæder, og resultatet er, at Toyotas forsyningskæde er langt mere effektiv og konkurrencedygtig. Han konkluderer:

- Toyotas primære kilde til konkurrencekraft er virksomhedens evne til at lede og udvikle forsyningskæden.

Hans undersøgelser viser for eksempel, at Toyotas kvalitet er 244 gange bedre end de engelske forsyningskæder, at værdiskabelsen per medarbejdere er 2.6 gange højere, og at rettidig levering er cirka 10 procentpoint bedre.

Forskellen mellem de to forsyningskædemodeller er, 1) at Toyotas model er dybere med færre 1. niveau-leverandører, som typisk er mindre virksomheder, men med flere niveauer, der er bundet tæt sammen af standarder og entydige specifikationer, og 2) at Toyota og andre japanske bilproducenter i højere grad opererer med en multileverandørstrategi, hvor engelske forsyningskæder i højere grad er baseret på singleleverandørstrategier.

- Mazda har for eksempel én sædeleverandør til deres Mazda 3 model og en anden leverandør til deres Mazda 6 model. Det gør det lettere for Mazda at vurdere og holde leverandørerne skarpe på pris, kvalitet og leveringer, fordi de hele tiden kan sammenligne med den anden leverandørs præstationer.

Leverandørintegration kræver en indsats
Peter Hines nævner andre faktorer som:

• Deling af risici;
• samarbejde om design;
• leverandørinnovation af både produkter og processer;
• leverandører leverer i højere grad hele moduler/løsninger frem for enkelte komponenter;
• tætte langtidsorienterede relationer med høj grad af tillid, åbenhed og deling af profit;
• brug af meget faste leverandørkortlægninger og målesystemer, der gør det let for leverandøren selv at vurdere forventninger og præstationer;
• høj grad af kundedrevet leverandørkoordination på hvert niveau i forsyningsstrukturen; og
• betydelige investeringer af alle kunder på alle niveauer i kæden i individuelt at udvikle deres leverandører.

- Indkøbere og supply chain ledere skal bruge mere af deres tid på denne type aktiviteter, hvis de gerne vil være effektive og skabe værdi, fortæller Peter Hines. Det indebærer et skifte fra en traditionel indkøbsrolle til en ny rolle, hvor indkøberen skal bruge det meste af sin tid på nye aktiviteter som:

• Leverandørstrategi.
• Udviklingsstrategi for komponenter.
• Leverandørmålinger og forbedringsaktiviteter.
• Omkostningsreduktion og omkostningsplaner.

- Leverandører står ofte for 70 procent af slutproduktets værdi. Indkøb og leverandørintegration indeholder derfor ekstremt store potentialer, og der er stort behov for en indsats på denne front – for eksempel når der skal udvikles nye produkter.

Tænk kultur i stedet for teknik
Peter Hines argumenterer for, at virksomheder skal fokusere mere udvikling af kultur og adfærd end fokusere på teknik i form af for eksempel it-løsninger eller snævre faglige kompetencer inden for forhandling, planlægning, produktionsoptimering, optimering af distribution etc.

- De klassiske tekniske kompetencer er vigtige, men det er langt mere værdiskabende for en virksomhed at udvikle den rette kultur, adfærd og indstilling end at være skrappe forhandlere, når leverandøren skal presses i pris. Alle medarbejdere i en værdikæde skal forstå den samlede værdikæde og skal arbejde for værdikædemål frem for snævre funktionsmål. Det kræver en kulturændring, fortæller han. Men hvad mener Peter Hines egentlig med ”kultur” og ”adfærd”?

Mange virksomheder bliver i det lange løb skuffede, når de griber til lean, six sigma og andre process excellence-metoder. Rigtig mange oplever typisk en forbedring efter 6 og 12 måneder skabt af en blanding af begejstring, ledelsestryk og nye værktøjer. Men når dampen går af projektkedlen efter 18-24 måneder, oplever mange, at præstationsniveauet falder til et niveau, der er det samme som eller endda lavere end, da de startede på forbedringsprojektet.

- Årsagen er, at virksomhederne ikke formår at få skabt en forbedringskultur, hvor forbedringsarbejdet er en integreret del af kulturen eller virksomhedens DNA. De fleste virksomheder starter naturligt nok ud med et projekt med mål og værktøjer, men de kommer aldrig udover værktøjsniveauet og får forbedringsarbejdet forankret i kulturen. De bliver hængende i projektfasen, og det skaber ikke vedvarende forbedringer, fortæller Peter Hines og tilføjer:

- Det er ikke ny viden. De fleste, der arbejder med procesoptimering og forbedringer, ved, at kulturen er vigtig. Det store spørgsmål er, hvordan transformerer man kulturen, så løbende forbedringer bliver en integreret del af kulturen?


Den engelske professor Peter Hines mener, at virksomhederne skal bygge en ny kultur baseret på universelle principper. Foto: Effektivitet.dk

Principper er den nye dimension
Peter Hines arbejder tæt sammen med the Shingo Institute, som de sidste 25 år har udviklet på Shingo Modellen og et tilhørende uddannelsessystem, der skal hjælpe ledere og organisationer til at skabe en forbedringskultur.

Shingo Modellen bygger på at skabe en dynamisk balance mellem dimensionerne principper, systemer, værktøjer og mål.
Den nyskabende dimension her er principper. Modellen indeholder ti principper (se faktaboks), som tilbyder organisationer en anderledes optik, som de kan anskue deres egen situation igennem og støtte dem i at skabe den ønskede kultur.

- Mål, værktøjer og systemer er kendte størrelser, som mange er dygtige til at arbejde med. De er også unikke for hver enkelt organisation. Men principper er en anden snak. Principper er universelle og har den egenskab, at de har karakter af et fundament, som man kan bygge en kultur på, fortæller Peter Hines.

Mennesker gør forskellen
- Mange lean-projekter har i virkeligheden ”dehumaniseret” arbejdet med at forbedre præstationer. Det har været tekniske projekter, som ikke har respekteret de mennesker, der var involveret, og ikke har formået at engagere ledere og medarbejdere. I Shingo Modellen arbejder vi på at menneskeliggøre forbedringsarbejdet, så mennesker bliver engagerede og kan se en seriøs mening med bestræbelsen, fortæller Peter Hines og fortsætter:

- Mange topledere siger, at medarbejderne er deres største aktiv, men hvis man ser efter i årsregnskaberne, figurerer stole og borde som aktiver, mens lønninger og pensioner til ansatte figurerer som passiver. Der er noget helt galt her, fortæller Peter Hines.

Shingo Modellens 10 vejledende principper
1. Respekter det enkelte individ.
2. Led med ydmyghed.
3. Stræb efter perfektion.
4. Sikre kvaliteten ved roden.
5. Værdsæt flow og pull.
6. Tag godt imod videnskabelig tænkning.
7. Fokuser på processen.
8. Tænk systemisk.
9. Skab vedholdenhed i formål.
10. Skab værdi for kunden.

Læs uddybninger af principperne på shingoprize.org/model.

Artiklen er skrevet af Poul Breil-Hansen, Redaktør, Erhvervsmagasinet SCM, pbh@merkur-kommunikation.dk og er tidligere blevet bragt i Effektivitet.dk.

Annonce

Hold dig opdateret...

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

Få værdiskabende artikler, værktøjer og inspiration til, hvordan du forankrer den digitale transformation i din virksomhed – direkte i din indbakke.

 

Annonce
Annonce

Hold dig opdateret...

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

Få værdiskabende artikler, værktøjer og inspiration til, hvordan du forankrer den digitale transformation i din virksomhed – direkte i din indbakke.