Hvordan skal du udvikle din supply chain organisation?

To forhold er særlig vigtige, når supply chain organisationen skal udvikles: 1) at medarbejderne har de nødvendige SCM kompetencer, og 2) at SCM viden opsamles og udmøntes i processer og rutiner i organisationen, så værdiskabelsen maksimeres. Almindeligvis er rekruttering og udvikling af medarbejdere HR-funktionens kompetenceområde, mens supply chain organisationen skal sikre processer og rutiner. Spørgsmålene er imidlertid, hvor meget vægt, der skal lægges på hver af de to komponenter? Og dernæst, hvilke forudsætninger er nødvendige, for at organisationen udvikles?

illustration two plants

Ovennævnte spørgsmål adresserede Christoph Flöhtmann, Kühne Logistis University, i sin Ph.d. afhandling ”Who Manages Our Supply Chains”, som han for nylig forsvarede på CBS.

Svarene udledes af en model (se figur 1), der baserer sig på en kombination af teori inden for Human Ressource Management og Supply Chain Management, og som er understøttet af det såkaldte vidensbaserede perspektiv (knowledge-based view) fra strategilitteraturen. Det vidensbaserede perspektiv tilsiger, at viden har en særlig rolle blandt alle virksomhedens ressourcer. Den virksomhed, som kan skaffe sig en viden, der er relativ sjælden, som er værdifuld, og som ikke kan substitueres eller imiteres, kan skabe sig vedvarende konkurrencefordele. Tesen er her, at SCM kan opfylde sådanne kriterier for virksomheden: SCM kompetencer på højt niveau er relativt sjældne, de er værdifulde for virksomheden, de er svære at imitere, fordi viden ofte er uudsagt (”tavs”), og de kan ikke umiddelbart erstattes. Derfor er SCM kompetencer strategisk vigtige for virksomhedens samlede økonomiske resultat.

Medarbejderes individuelle SCM kompetencer ses ofte opdelt i a) ledelses- og interpersonelle kompetencer, b) teknisk-kvantitative kompetencer og endelig c) kompetencer i SCM kernefaglighed (styring og kontrol af materiale- og informationsstrømme). Forudsætningerne for positiv supply chain performance er for det første medarbejdernes individuelle SCM kompetencer, som udvikles via virksomheds-intern uddannelse (training) ved HR-funktionens mellemkomst. De interne uddannelsesprogrammer sikrer, at medarbejderne lærer virksomhedens rutiner og prioriteringer at kende, og medarbejderens organisatoriske fleksibilitet indarbejdes ved træning i samarbejde og teamwork.

Organisatorisk SCM viden er kodificeret i processer og rutiner, der sikrer værdiskabelse ved at levere rette produkt til rette tid, på rette sted, i rette kvalitet og i rette mængde. Modellen indikerer, at en bevidst tilrettelæggelse af organisatoriske læringsprocesser er en forudsætning for udvikling af såvel organisatorisk viden som individuelle SCM kompetencer. Organisatoriske læringsprocesser skal sikre, at information omdannes til viden, som er klar til brug.

Organisatorisk læring i SCM er særlig tæt knyttet til styring af information. SCM er som bekendt grundlæggende baseret på information: Information må skaffes, integreres og distribueres internt og eksternt i forsyningskæden. Baseret på disse informationer – omdannet til viden og gjort klar til brug - træffes vigtige beslutninger af individuelle medarbejdere såvel som organisationen som helhed. Alle pile i modellen symboliserer antagelser (hypoteser) om positive sammenhænge.


Figur 1


Figur 2

Hvordan ser virkeligheden så ud: Den empiriske test af modellen
Modellen testes ved hjælp af en spørgeskemaundersøgelse udført i tysktalende lande i Europa (Tyskland, Østrig og Schweiz) via en tysk/tysktalende universitetsalumne platform, samt i Danmark. I Danmark inviteredes respondenter via artiklen ”Mere talent i SCM, tak” i Erhvervsmagasinet SCM samt via LinkedIn-alumnegrupper på CBS. Det totale antal respondenter var 273. Heraf var 61 danske og 212 tysktalende. Figur 2 viser fordelingen af respondenter med hensyn til ledelsesniveau, virksomhedens årlige omsætning i Euro samt branche. Mellemleder-niveauet er stærkest repræsenteret i undersøgelsen med 42,5%, og det hænger nok sammen med, at respondenterne fortrinsvis er ansat i store virksomheder, hvor næsten 70% af respondenterne kommer fra virksomheder med en omsætning over 1 mia. Endelig kan det ses, at industrivirksomhederne udgør den langt overvejende del af populationen.

I spørgeskemaet skulle respondenterne tage stilling til en række udsagn knyttet til modellens variable på en skala fra 1-7. På figur 3 ses listen af variable, Corporate Training (= virksomhedsintern uddannelse); Organizational Learning (= organisatorisk læring); Individual SCM Competencies (= individuelle SCM kom-petencer); Organizational SCM Knowledge (= organisatorisk SCM viden); SCM Performance (= SCM performance); Firm Financial Performance (= virksomhedens økonomiske performance). Ud for hver variabel i figuren ses spørgsmålstemaer samt eksempler på stillede spørgsmål og svarskala.

Resultater
Som forventet, kunne de positive sammenhænge mellem variablerne bekræftes statistisk, dog i varierende grad (se figur 4). Overraskende i det samlede resultat var, at virksomhedsintern uddannelse har en meget svag sammenhæng (korrelation 0,15) med medarbejderes individuelle kompetencer. Det er væsentligt lavere end forventet. Vi tolker det som, at virksomhedernes supply chain afdelinger med fordel kan være mere aktive i tilrettelæggelsen af interne SCM kursusforløb, så udbyttet bliver større. At Forbes Magazine skønnede, at der i 2013 blev investeret 130 mia. US dollars på virksomhedsintern uddannelse, ser vi som en indikation af interesse og rum for forbedringer.

Særdeles vigtige forudsætninger for såvel de individuelle kompetencer som organisatorisk SCM viden, er de organisatoriske læringsprocesser, hvor der måles sammenhænge på henholdsvis 78% og 81%. Der er altså en meget stærk påvirkning fra disse læringsprocesser på SCM viden og kompetencer. Endvidere er det interessant at se, at både individuelle kompetencer og organisatorisk SCM viden bidrager væsentligt til skabelsen af SCM performance; den organisatoriske kompetence dog mest (korrelation 0,42 imod 0,34).


Figur 3


Figur 5

Danske resultater
Vi sammenlignede resultaterne fra den danske gruppe af respondenter med de tysktalende. Vi kan ikke sige, at de er statistisk valide, for dertil er antallet af respondenter for begrænset. Dog er der alligevel nogle interessante observationer, som kan tjene til refleksion over forskelle og måske endda strategi. Figur 5 viser analysen af den danske respondentgruppe og figur 6, den tysktalende ditto.

Særligt bemærkelsesværdigt er det, at effekten af den virksomhedsinterne uddannelse på individuelle kompetencer er højere i den danske gruppe, og at effekten af organisatorisk viden på supply chain per-formance er en del højere end i den tysktalende gruppe. Alt andet lige, ser det ud som om, at der er større fokus på medarbejderudvikling i den danske gruppe, og at viden i højere grad kodificeres og nyttiggøres i SCM organisationen. Kan man deraf udlede, at danskerne er dygtigere til SCM? Ja, det kan man måske, selvom den individuelle medarbejderes indflydelse på supply chain performance er langt mindre end i den tyske del af undersøgelsen.

Det kan selvfølgelig skyldes, at respondenterne (selvkritisk?) vurderer, at de individuelle medarbejder kompetencer er utilstrækkelige og øver begrænset indflydelse på overordnet SCM performance; alternativt at respondenterne fokuserer på bidraget fra organisationens kompetencer snarere end egne individuelle kompetencer og svarer på spørgeskemaet i overensstemmelse hermed. Det er på den anden side bemærkelsesværdigt, at supply chain performance har en betragtelig lavere påvirkning af de samlede økonomiske resultater i den danske gruppe. Det virker umiddelbart som en modsætning, men kan måske forklares af forskelle i sammensætning af svar på brancher. I for eksempel medicinalindustrien, er supply chain omkostninger alt andet lige mindre end i bilindustrien for nu at nævne to national-typiske industrier.

Til sidst skal det nævnes, at der i undersøgelsen var der 32,8% kvindelige respondenter i den danske gruppe sammenlignet med 18,4% i den tysktalende gruppe. Kan det være årsagen til, at den danske gruppe scorer så relativt lavt på de individuelle kompetencers indflydelse på den overordnede SCM kompetence? Nix og Stifler fremfører i deres artikel ”Women in Supply Chain”, at kvinder er særligt kompetente med hensyn til kommunikation og samarbejde og til at facilitere samarbejde henover funktions- og virksomhedsgrænser. De kvindelige respondenter kan derfor have været mere fokuserede på organisationen end de individelle kompetencer og kan dermed have givet organisationens kompetencer større vægt i det samlede resultat. Ja, det er en mulig forklaring, ligesom brancheforskelle og nationale kulturer formodentlig også kan bidrage til en forklaring. Uanset forklaringen, må det være en styrke for disciplinen og danske virksomheder at have en høj grad af organisatorisk SCM viden, som nyttiggøres i værdiskabelsen.


Figur 6

Konklusion
Når supply chain organisationen skal udvikles, er det nødvendigt at have lige stort fokus på udvikling af medarbejderes individuelle kompetencer og organisationens viden; begge dele understøttet af organisatorisk læring. Men HR´s kompetencer med hensyn til udvikling af medarbejdernes individuelle kompetencer er særdeles vigtig.

Studiets primære anbefaling er, at hovedfokus skal være, at organisationen absorberer den til enhver tid eksisterende SCM viden. Den skal indlejre og omdanne information til nye processer, der afspejler ændringer i strategi og omgivelser. Med hensyn til medarbejdernes individuelle kompetencer peger resultaterne på, at den virksomhedsinterne uddannelse med fordel kan styrkes. HR-funktionen vil kunne drage nytte af SCM viden i den interne uddannelse og omvendt.

Dernæst er særdeles vigtigt at sikre en organisatorisk læring, der er forudsætning for udvikling af såvel individuelle kompetencer som organisatorisk viden. På den anden side er den positive sammenhæng mellem kompetencerne og performance en indikation af, at organisatorisk læring skal sætte sine spor i såvel individuelle kompetencer som organisatorisk viden for at have denne positive effekt. Det er altså nødvendigt at sammenkoble organisatorisk læring med individuel kompetenceudvikling samt udvikling af nye SCM processer ved hjælp af viden, når supply chain organisationen skal udvikles. Fokus på kun én eller to af disse komponenter er ikke tilstrækkeligt til at sikre de positive resultater på virksomhedens bundlinje.

Endelig indikerer resultaterne af den empiriske test af modellen, at danske virksomheder opnår større udbytte af den virksomhedsinterne uddannelse end deres tysktalende ditto, hvilket er en cadeau til danskerne. Den relativt mindre positive indflydelse fra SCM på virksomhedens samlede resultat, trækker dog i retning af, at SCM måske ikke har den samme bevågenhed i virksomhederne som hos de tysktalende respondenter. Her ligger der en opgave og forpligtelse for SCM som fagfællesskab: Vi må blive dygtigere til at kommunikere SCM´s værdiskabelse til en bredere kreds af beslutningstagere i virksomhederne.


Figur 4

Referencer
Breil-Hansen, Poul (2015), ”Mere talent i SCM, tak”, Erhvervsmagasinet SCM, 6.2.2015.
Flöhtmann, Christoph H. (2017), ”Who Manages Our Supply Chains? Backgrounds, Competencies and Contributions of Human resources in Supply Chain Management”, Doctoral School of Business & Management, Copenhagen Business School, PhD series 02.2017.
Forbes (2015), “Spending on corporate training soars: Employee capabilities now a priority”. http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/02/04/the-recovery-arrives-corporate-training-spend-skyrockets/, Accessed July 11, 2015.
Nix, Nancy and Stiffler, Dana (2016), “Women in Supply Chain”, Supply Chain Management Review, September/October 201, pp. 44-51.

Artiklen er skrevet af Af Britta Gammelgaard, Professor i SCM, Copenhagen Business School, og Christoph Flöhtmann og Kai Hoberg, Kühne Logistics University. Den har tidligere været bragt i Effektivitet.dk.