Hvad er S&OP for en fætter?

Dette er første blog i en serie af blogs, der går i dybden med begrebet sales & operations planning (S&OP). Vi undersøger, hvad det er, hvorfor processen er vigtig, hvordan det overordnet set skaber værdi og går videre til en række anbefalinger til, hvordan det helt konkret kan gøre en verden til forskel for din virksomhed.

Hvad er Sales and operations planning egentlig?

De fleste virksomhedsledere kender til sales & operations planning (S&OP) og har en god idé om, hvad processen indbefatter. Mange har måske ligefrem praktiske erfaringer med processen. Og dog – er det nu også tilfældet, at de fleste kender til S&OP? Det er vores klare oplevelse fra henholdsvis konsulentarbejde og journalistiske interviews, at mange godt nok er bekendt med begrebet, men at de i virkeligheden forbinder det med forecasting eller salgsprognoser. Ja, det er faktisk vores erfaring, at i langt de fleste tilfælde er S&OP processen det samme som forecastprocessen.

På den baggrund er det vores påstand, at S&OP faktisk er et ganske ukendt begreb, fordi S&OP er så meget mere end forecasting. Ukendt er det samme som uopdyrket. Vi vil i denne blogserie gerne slå et slag for, at S&OP bliver langt mere udbredt og foldet ud i sit fulde potentiale. Vi vil gå så langt som at sige, at der er to processer, der burde være hjerteblod og en central del af fundamentet for enhver virksomhed: Det er 1) udviklingen af nye produkter og serviceydelser, samt 2) S&OP.

Definition på S&OP
S&OP handler helt grundlæggende om at finde den rette balance mellem efterspørgsel og udbud. Det er på ingen måde et nyt fænomen. Begrebet stammer tilbage til slut 80’erne, hvor målet var en stabiliseret produktionsplan på den korte og mellemlange tidshorisont. Der er siden skrevet mange gode videnskabelige artikler og gedigne konsulentrapporter om emnet, og mange virksomheder har kastet sig i lag med arbejdet. Men der er desværre langt mellem de virksomheder, som har formået at indføre og eksekvere en effektiv S&OP proces.

Der er mange definitioner på S&OP, men af de tungeste organisationer på området er APICS, der definerer S&OP på følgende måde: En proces som giver ledelsen mulighed for strategisk at orientere forretningen mod at opnå konkurrencekraft på en kontinuerlig basis. Processen:

  • bliver mindst gennemført hver måned,
  • skaber samspil mellem alle funktioner, og
  • forener samt afstemmer efterspørgsel, udbud og nye produkter.

Balancerer efterspørgsel og udbud
Lad os starte med det sidste. S&OP processen starter med en kvalificeret prognose for, hvad kunderne efterspørger på den korte og mellemlange tidshorisont. Det giver os en rimelig nuanceret indsigt i kundebehov, og de kundebehov skal så oversættes til vores forretningssystem. Hvordan imødekommer vi på smartest mulig vis denne efterspørgsel? Hvilke konsekvenser har efterspørgselsbilledet for vores lagerstørrelse, lagersammensætning, lagerplacering, produktionskapacitet, on time delivery (OTD), vores leadtime, vores serviceniveauer (SLA), vores arbejdskapital, vores portefølje af udviklingsprojekter, vores sortiment af produkter og serviceydelser etc.?

To vigtige spørgsmål, som ofte bliver overset og som ofte ikke er associeret med S&OP processen er: 1) Har vi råd til det, de gerne vil (cash flow eller arbejdskapitalstyring), og 2) Har vi ressourcer, kompetencer og kapacitet til at udvikle de nye produkter eller serviceløsninger, vi har behov for (projektporteføljen, PMO)?

River siloer ned
Den oversættelse af kunde- og markedsbehov til forretningssystem skal ske som en tværfunktionel diskussion. Det er den samlede værdikæde, der i fællesskab skal dække behovene. Det er ikke noget, salgsafdelingen, produktionsafdelingen eller økonomiafdelingen kan løfte alene. En S&OP proces skal inddrage og omfatte repræsentanter fra demand (salg og marketing), supply (produktion, indkøb, logistik, supply chain), finans (økonomifunktion) og projekter (PMO, udvikling). Den skal derfor også inddrage topledelsen, fordi det vil være grundforudsætningen for, at processen bliver tværfunktionel. En af vigtigste funktioner med en S&OP proces er, at lederne smider rygmærkerne uden for mødelokalet og sætter sig ned og drøfter og beslutter i fællesskab.

S&OP processen skal sikre en kvalificeret og balanceret refleksion om, hvordan behov bliver oversat til forretningssystem og konkrete driftsbeslutninger på alle niveauer. Det er i den forbindelse helt afgørende, at der er balance mellem de forskellige funktionsområder. I de fleste virksomheder er der nemlig en ubalance, hvor nogle funktioner er stærkere end andre målt på parametre som strategiforståelse, faglig kompetence, intern indflydelse/magt, kommunikationsevner og struktur-i-arbejde. I mange virksomheder vil salg typisk have større generel indflydelse på det interne politiske magtspil, og det kan meget nemt føre til en skævvridning af S&OP processen. Det vil erodere værdiskabelsen af processen og lede til forkerte beslutninger.

Roller og ansvar

Balancerer strategi og drift
S&OP processen er en fast tilbagevendende aktivitet, der mindst gennemføres hver måned. Her skal der foregå et møde mellem ledere fra alle dele af virksomheden (demand, supply, finans og projekter), og mødet skal have stærk opbakning fra topledelsen. Det er vigtigt, at processen er forankret i en fast cyklus, der hverken er for ofte eller for sjældent. For mange virksomheder betyder det én gang om måneden. Mødet kan være et fysisk eller virtuelt møde, og det skal have faste agendaer og i høj grad være datadrevet med data fra forecasts, kapacitet, projekter og finans.
Formålet med mødet er at træffe intelligente og faktabaserede taktiske beslutninger, der rækker ud i en tidshorisont på 3-6-12 måneder afhængig af branche, marked og forretningsmodel. Tidshorisonten er ikke 72 timer. Driften må ikke fylde for meget på disse møder. Driftsudfordringer og -beslutninger skal foregå på ugemøder, der har et mere operationelt sigte.Det månedlige S&OP møde er heller ikke et strategimøde, hvor forretningsstrategien for den næste årrække bliver formuleret eller justeret.

Det månedlige S&OP møde er grundstenen for processen, og det kan så lede til forskellige andre møder, der tager sig af specifikke planlægningsopgaver som produktionsplanlægning, lagerstyring, kampagnestyring etc.

Bliv klogere på den stærke værdikæde

  • De to forfattere har skrevet bogen ”Den stærke værdikæde – sådan skaber du konkurrencekraft” (2016) sammen med professor Jan Stentoft, SDU.
  • Læs mere om bogen på www.ctflab.dk.
  • Læs om workshoppen Continuous Transformation FrameworkTM Lab på www.ctflab.dk. CTFTM Lab er en workshop, der hjælper virksomhedsledere til at erkende og arbejde med værdikæden for at skabe større konkurrencekraft.
Annonce
Annonce