De fleste virksomheder er ikke skabt til at disrupte sig selv. Hvis man skal være innovativ, skal man nemlig turde løbe en risiko – og risici indebærer, at man ikke på forhånd lægger sig fast på et bestemt resultat. En disciplin, som kun få virksomheder mestrer.
Søren Tang er journalist og skriver på TranformationTools om udviklingen af it til erhvervsvirksomheder. Søren har tidligere skrevet blandt andet for M! og Central Foreningen for Stampersonel.
Kontakt og følg Søren Tang
Når det gælder digital innovation, begynder det hele som regel med, at en person er villig til at tage chancen, fordi vedkommende tror på sit projekt. Men denne person bliver alt for ofte mødt af forhindringer, der tager livet af den gode idé, før den nogensinde når at tage form, siger Alex Farcet, partner i Rainmaking Innovation – et globalt rådgivningsfirma på innovationsområdet, der sætter turbo på digital innovation og disruption.
"Digital innovation begynder ofte med en virkelig god idé, der bæres frem af en forkæmper i virksomheden, som satser sin karriere og sælger idéen til den øverste ledelse eller bestyrelsen. Og når personen så har overbevist nok mennesker om, at de skal tage chancen og prøve noget nyt, bliver vedkommende pludselig mødt med et spørgsmål, som er nærmest umuligt at besvare: "Hvad bliver afkastet af vores investering?"
Men når man prøver at gøre noget fuldstændigt anderledes, kan man ikke garantere et bestemt resultat. Og det er en af de største udfordringer for de virksomheder, der ønsker at være innovative og disruptive, forklarer Alex Farcet.
"Det ensidige fokus på investeringsafkastet passer typisk bedst til optimering eller gradvise forbedringer. Ikke til innovation. Vi anbefaler virksomhederne at have et produktsortiment (flere æg i flere kurve) og acceptere, at mindst halvdelen af initiativerne ikke lykkes. Hvad der virker for de respektive virksomheder afhænger af, hvor de befinder sig i relation til innovation og kultur."
Der er en lang række forskellige muligheder – og det handler om at vælge en, der passer til virksomhedens struktur og temperament:
"Nogle beslutter sig for at starte en venturefond. Men den gennemsnitlige levetid for sådanne fonde er tre år, hvilket er vanvittigt, i betragtning af at det tager 7 til 10 år at finde ud af, om de får succes. Andre har vendt det hele lidt på hovedet og afholder eksempelvis startup-konkurrencer som IBM's SmartCamp. Atter andre starter rugekasser, indgår et partnerskab med en ekstern katalysator eller investerer strategisk fra sag til sag. Fremgangsmåden afhænger af den enkelte virksomhed. Men man ved aldrig, hvad der kunne gå hen og virke, og risikoen bliver ikke mindre, bare fordi man kigger på det og udarbejder lange forretningsplaner. Man bliver nødt til at undersøge tingene og afprøve mere end en idé – helst samtidigt," forklarer han
Alex Farcet ser det som en udfordring uanset branche og virksomhedsstørrelse.
"Hos Rainmaking Innovation undgik vi i starten at blande os i den slags interne overvejelser. Men jo mere vi arbejdede med innovation, og jo længere vi kom, jo mere stod det klart, at det her var noget, vi blev nødt til at hjælpe virksomhederne med at tage fat på. Vi er nået til et punkt, hvor vores primære arbejde som regel består i at hjælpe den interne forkæmper med at få opbakning fra bestyrelsen – hjælpe vedkommende med at sælge konceptet internt og skabe vilje til at prøve noget nyt uden garanti for resultat."
Innovation er ikke et mål i sig selv for virksomhederne
Mange virksomheders udfordring er, at de hverken har den rette organisation eller det kulturelle grundlag for at tage de nødvendige risici. De er i stedet optimeret til at få den størst mulige indtjening ud af det eksisterende sortiment af produkter og ydelser.
Hvis man vil skabe et innovationsmiljø, skal man være i stand til at acceptere det ukendte. Og til det formål har man brug for visionære mennesker i stedet for et styret miljø, forklarer Alex Farcet.
"I dag har man investeringsudvalg, indkøbsafdelinger, budgetlægning osv. – og alle har det ene formål: at forpligte folk til at levere et bestemt resultat. Men hvad når vi taler om innovation? Hvem ved så noget som helst? Måske kommer I til at tjene millioner på det – måske ikke en krone."
Og det er her, mange topledere og bestyrelsesmedlemmer sætter grænsen.
"Når man prøver noget, og det ikke lykkes efter tre eller fem forsøg, så stopper man simpelthen. Men det er en stor fejl. Bare fordi et projekt ikke lykkedes, betyder det ikke, at det næste ikke gør. Og erfaringen fra de første par mislykkede forsøg får man brug for, når man begiver sig ud i det næste. Det er ikke alt, der bliver til noget. Især ikke, hvis I aldrig har prøvet det før. For at være innovativ skal man turde begå fejl."
